Euro Shoe Group na de perfecte storm

Euro Shoe Group, het Beringse familiebedrijf achter de modeketen Bristol, gaat door een woelige periode. En dat is een understatement. Op het moment dat een ingrijpende vernieuwingsoperatie eindelijk snelheid begon te krijgen, strooide de coronacrisis roet in het eten. CEO Elise Vanaudenhove liet zich echter niet uit haar lood slaan. Vandaag staat een meer leane, flexibele en licht afgeslankte groep klaar voor de toekomst.

Elise Vanaudenhove , die in 2017 haar intrede deed in het bedrijf, behoort tot de derde generatie van de familie. Grootvader Albert en zijn broer Omer Vanaudenhove waren de founding fathers die met Shoe Post geschiedenis schreven. Later was onder meer ook vader Luc Vanaudenhove CEO van het bedrijf. Dat is vandaag nog steeds in familiale handen.

“Eigenlijk zijn we in de jaren 50 groot geworden met een vorm van e-commerce avant la lettre,” opent Elise Vanaudenhove. “Dat verliep toen uiteraard niet via het internet maar via De Post. Daarom heette het bedrijf oorspronkelijk ook Shoe Post. Dat idee was trouwens een beetje uit noodzaak geboren. Mijn grootvader en zijn broer hadden indertijd een grote bestelling schoenen geplaatst in Zuid-Amerika. Alleen hadden ze geen opschortende voorwaarden onderhandeld op vlak van leveringstermijn. Ze hadden ingezet op de naoorlogse schaarste in ons land. Maar toen hun bestelling met veel vertraging aankwam, was die schaarste zo’n beetje voorbij. Daar zaten ze met hun hoop schoenen. Ze waren op dat moment nog groothandelaars en zijn toen stiekem aan de eindconsument beginnen te verkopen via getekende krantenadvertenties. De schoenen werden met de post verstuurd en dat liep goed. Ze zijn er altijd goed in geslaagd om de opportuniteit te grijpen. Eerst was er enkel een depot in Brussel, maar al snel volgden de eerste winkels. In Brussel, en daarna verspreid over heel het land. Op het hoogtepunt hadden ze meer dan 200 Shoe Post-winkels in België. Het ging aan een razend tempo. Ik vind het nog altijd jammer dat er ooit is beslist om de naam Shoe Post op te geven. We hadden daarmee een spontane naamsbekendheid van 100%. Dat is fenomenaal. Shoe Post was een icoon.”

Eerste herstructurering

STERCK. In de jaren 90 bereikte de groep zijn piek met winkels van vier verschillende merken?

Elise Vanaudenhove: “We hadden op dat moment inderdaad meer dan 400 winkels van vier verschillende merken: Shoe Post, Shoe Discount (die als outletwinkels hun eigen leven zijn gaan leiden), de sportwinkel Primo en ten slotte Avance met schoenen in het hogere gamma. In de periode 2008-2009 volgde er een flinke herstructurering. Eerst is Primo verkocht en daarna een aantal andere nevenactiviteiten. De winkels in Frankrijk gingen de deur uit, een aantal Bristol-franchises … We zijn back-to-basics gegaan. De naam van Shoe Post is veranderd naar Shoes in the box, maar dat is fout gelopen. We hebben wel flink wat winkels kunnen recupereren onder het merk Shoe Discount. Daar hebben we er nu nog een heel deel van, vooral in de stad. Als laatste is Avance afgebouwd.”

STERCK. Bristol is uiteindelijk jullie grootste merk geworden? 

Vandaudenhove: “In 1991 hadden we in Nederland Bristol overgenomen. In België hadden we Shoe Discount en uiteindelijk hebben we daar één merk van gemaakt. We verkochten grotendeels dezelfde collectie en het waren gelijkaardige winkels. Dan is het logisch om slechts met één merk marketing te voeren. In 2016 is beslist om de naam Shoe Discount te veranderen naar Bristol. In Nederland hadden we een heel behoorlijke naamsbekendheid met Bristol en we wilden af van Discount in de naam.”

We waren begin 2020 nog in volle crisis toen corona toesloeg. Dat was écht heel heftig.

STERCK. U heeft zelf heel wat watertjes doorzwommen voor u aan de leiding van het bedrijf kwam? 

Vanaudenhove: “Ik ben begonnen in de reclamesector, waar ik een eigen bureau had. Daarna ben ik in het familiebedrijf gekomen. Ik deed mijn job heel graag. We zaten op dat moment echter op een kantelmoment, waarbij de hele governance werd aangepakt. Het was de fase waarin we als familiebedrijf de stap hebben gezet naar professionalisering. Zoiets gaat altijd met wat spanning gepaard. En daar voelde ik me toen te jong voor. Ik ben terug naar de reclame gegaan, maar kon daar niet meer aarden. Uiteindelijk heb ik voor een heel andere richting gekozen met het uitbaten van een B&B en het geven van yoga- en pilateslessen. Ik werkte ook als therapeut. Dat vond ik heerlijk om te doen. Ik ben nu nog soms therapeut (lacht). Je werkt hier uiteindelijk met mensen. Het is een totaal verschillende omgeving maar er zijn toch competenties die hier goed van pas komen.”

Nieuwe start

STERCK. In 2016 werd u gevraagd voor de raad van bestuur van Euro Shoe Group?

Vanaudenhove: “Het was tijd voor verjonging en de derde generatie van de familie is toen in het bedrijf gestapt. Ik vond het fijn dat ik gevraagd werd en had al heel snel terug de microbe te pakken. Het liep op dat moment niet zo vlot met de toenmalige externe CEO. We waren al bezig met de afbouw van Avance. Op een gegeven moment is er een ernstig verschil in visie tussen de toenmalige directie en de raad van bestuur naar boven gekomen. We hebben de samenwerking met de voltallige directie opgezegd en ik ben aan de leiding gaan staan. Alleen de CFO is nog een dik jaar aan boord gebleven. En toen is een heel wilde rit begonnen.”

“Het was een heel zware periode. De raad van bestuur was volledig vernieuwd, er werd een heel nieuwe directie geïnstalleerd. Je zit in een crisissituatie. Dan is het zoeken naar structuur en houvast. Dat is heel normaal. Ik was op alle fronten tegelijk bezig, terwijl ik eigenlijk nog een groentje was. In het eerste jaar was ik zelfs niet eens officieel CEO. Maar intussen zijn we door die periode uit en hebben we overal goede relaties opgebouwd. Het is een heel zware periode geweest. Enerzijds is er veel afbouwwerk moeten gebeuren. We hebben tal van winkels moeten sluiten. Dat is niet plezant. Maar anderzijds kunnen we nu voor 2022 terug winst budgetteren en opbouwen. En dat voelt echt goed.”

STERCK. Tegelijk werken jullie aan een inhoudelijke herpositionering?

Vanaudenhove: “Dat klopt. Ook dat is een hele zoektocht geweest. Toen ik in november 2017 begon, kwam ik al heel snel tot de conclusie dat we het niet goed deden, maar we wisten niet waarom. We kenden onze concurrentiepositie niet. Het eerste wat ik opgestart heb, is marktonderzoek. We doen nu elk jaar een survey. We meten hoe onze klanten ons zien en wat ze belangrijk vinden. Zo weten we intussen dat prijs belangrijk is, maar eigenlijk is het een hygiënefactor. Prijs is niet wat onze consument triggert. Op prijs scoren we heel goed. Op prijs-kwaliteit ook. Maar aan de rest bleek er veel werk. We zijn in stapjes aan onze positionering gaan werken. Het gaat dan onder meer over de communicatie, de campagnes, de fotogratie, onze tone-of-voice, look-and-feel, de manier waarop de producten in de winkel gepresenteerd staan … Het gaat ook over de manier waarop jouw mensen de klanten behandelen, over de collectie. We hebben daar een gigantische weg in afgelegd.”

STERCK. Jullie weten nu heel goed waar jullie naartoe willen? 

Vanaudenhove: “We zijn de winkel waar jonge gezinnen snel en efficiënt leuke spullen kunnen shoppen waardoor ze én geld én tijd kunnen besparen die ze dan kunnen investeren in plezante dingen. Dat is exact wie we zijn. Op een half uur heb je bij ons voor het hele gezin geshopt. Snel, overzichtelijk met een fantastische prijs-kwaliteit dus heel slim. That’s it.”

Coronacrisis

STERCK. En toen sloeg de coronacrisis toe?

Vanaudenhove: “We waren begin 2020 nog in volle crisis toen corona toesloeg. Dat was écht heel heftig. Enkele dagen voor de eerste lockdown hadden we al een besmetting in ons bedrijf. We hebben onmiddellijk actie genomen en iedereen thuis laten blijven. In Nederland moesten we toen niet sluiten, al hebben we dat wel even gedaan omdat de mensen echt in paniek waren. Het was een rollercoaster. Van de ene dag op de andere nul omzet. Nul hè! Onze omzet is sowieso sterk volatiel en afhankelijk van het weer. Die kan op een week verdubbelen of halveren. Dus we zijn wel wat gewoon. Maar de eerste weken van de coronacrisis, dat was ongezien. We zaten midden in de periode dat de goederen uit China binnenkwamen en we konden er nergens mee naartoe. Normaal is dat een vlot lopende flow. In eerste instantie stopte zelfs de online verkoop, al is die daarna wel door het dak gegaan. We zaten op dat moment op de piek van onze bestellingen en betalingen en dus per direct in liquiditeitsproblemen. Er was niet zoveel buffer. Het contact met de banken verliep moeilijk. Het was erg heftig. Ik heb enkele keren ademhalingsoefeningen gedaan om rustig te blijven (lacht). Maar na enkele weken waren we al op de iets langere termijn aan het kijken. Daaraan zie je de veerkracht van ons bedrijf. Wat gaan we doen? Waar moeten we saneren? Op dat vlak heeft die eerste coronagolf ons wel vooruit gestuwd. Omdat we moesten. Je gaat dan de dingen allemaal net iets scherper stellen en veel kritischer naar je bedrijfsprocessen kijken. Je bent heel erg op zoek hoe je geld kan besparen.”

We zien onze webshop als een service naar ons cliënteel toe en zetten sterk in op omnichannel.

Herfinanciering

STERCK. Waar staan jullie vandaag?

Vanaudenhove: “We zitten eigenlijk nog volop in die coronacrisis. Het heeft veel langer geduurd dan we gedacht hadden. Intussen zijn we wel blijven verder werken aan de verschillende elementen van ons plan. Dat was er. We hebben dat op scherp gesteld en zijn een herfinanciering gaan onderhandelen. We hebben dat helemaal opengetrokken en ik ben er heel fier op dat we in volle coronacrisis toch een aantal extra miljoenen hebben binnengehaald. De familie heeft een stukje kapitaal bijgebracht, LRM is mee aan boord gekomen en de banken hebben herschikt. We hadden dat nodig om ons plan op te kunnen starten, om onze winkels te verbouwen, onze marketing te intensifiëren … Dat maakt dat we vandaag op vlak van liquiditeit echt geen probleem hebben. We hebben dat goed onder controle. Veel beter dan vroeger. Buiten het crisismoment in 2008 was liquiditeit trouwens nooit een probleem. We weten wat er komt, we weten waar we moeten ingrijpen als er iets gebeurt …  In Nederland zijn we vorig jaar meer dan vier maanden gedeeltelijk of volledig dicht geweest. Maar onze liquiditeitspositie is er niet op achteruitgegaan.”

Multichannel

STERCK. E-commerce is belangrijker geworden voor jullie?

Vanaudenhove: “Onze online verkoop heeft geweldig geboomd in 2020. Pas in de helft van 2021 is dat beginnen vertragen. Eigenlijk heeft corona ons daar een beetje zand in de ogen gestrooid. We waren heel goed online aan het verkopen, terwijl onze webshop eigenlijk niet optimaal functioneerde. Dat is pas duidelijk geworden in de tweede helft van 2021. Nu zijn we een nieuwe webshop aan het bouwen. We weten waaraan we moeten werken. We streven naar 10% online verkoop, nu is dat nog 5%. Al was dat in het begin van de coronacrisis natuurlijk meer. E-commerce is voor ons – tot nader order – een aanvulling. We zullen in principe altijd een bricks-firstwinkel zijn. We zien onze webshop meer als een service naar ons cliënteel toe en zetten sterk in op omnichannel. Je kan bij ons online kopen of bestellen in de winkel, je kan afhalen en ruilen in de winkel … We hebben nu in totaal 215 winkels, waarvan 90 in Nederland en 125 in België. De Nederlandse winkels zijn grotere winkels die zich meestal ook in de binnenstad bevinden. In Nederland ken je minder het soort perifere winkelparken dat we in België hebben.”

STERCK. De afgelopen jaren kenden jullie flinke verliescijfers?

Vanaudenhove: “2020 was een desastreus jaar omdat we daar én corona hadden én de provisie hebben genomen voor het plan van de komende jaren. We hebben vorig jaar meer dan 30 winkels gesloten. Dat kost geld en moet je provisioneren. Je moet de restwaarde van die winkels in kost nemen. Uiteindelijk hebben we in 2020 18 miljoen euro verlies gemaakt. 2021 zal ook nog negatief zijn. Maar dit jaar gaan we terug winst maken. We hebben alle mogelijke leanprincipes geïnstalleerd en in onze systemen gegoten. Dat heeft voor enorme efficiëntiewinst en dus ook voor kostenbesparing gezorgd. De processen zijn beter onder controle gebracht. Het hele voorraadbeheer is aangepakt. We kopen vandaag precies wat we nodig hebben. Daardoor stijgt onze rendabiliteit enorm. Dat zijn zaken die sowieso moesten gebeuren.”

STERCK. Hebben jullie last van de haperingen in de logistieke keten?

Vanaudenhove: “Dat komt er nog eens bovenop. De laatste septembermaand is volledig mislukt omwille van te late leveringen. Begin september 2021 hadden we 10% van onze collectie damesschoenen
binnen. We zijn overvallen door die logistieke problemen. Normaal hou je rekening met vertragingen van vier weken, maar nu was dat in realiteit acht tot zelfs twaalf weken. We hebben ons hele proces daarop aangepast en het verloopt nu veel beter. Tegelijk zoeken we volop naar productie dichterbij. Dat is absoluut geen evidentie. In textiel lukt dat gemakkelijker dan in schoenen. De levertermijnen worden dan korter en je kan sneller reageren. We zijn in februari al drie maanden bezig met de collectie van volgende winter. Ook de ecologische voetafdruk speelt mee. En je doet aan risicospreiding. Onze productie komt voor een heel groot deel uit China en daar voel ik me niet zo comfortabel bij.”

“De grote uitdaging is om in Europa capaciteit te vinden. En ook de kostprijs is natuurlijk een topic. Op vlak van synthetische materialen vind je bepaalde productie hier gewoon niet. In textiel lukt dat al beter. Daarvoor kijken we naar landen zoals Turkije, Noord-Afrika, Portugal, Italië, een stukje Oost-Europa … Alle bedrijven willen aan hun ecologische voetafdruk werken. Dat gaat een weerslag hebben op de kleine prijsjes die je in de mode vindt. Hogere kwaliteit, dichterbij geproduceerd: dat komt met een iets hogere prijs. We laten onze instapprijzen niet los maar we kijken wel die richting uit. De mensen gaan minder, maar duurzamer kopen.”

STERCK. Wat zijn voor u de grootste uitdagingen?

Vanaudenhove: “Dat is met stip de onzekerheid en de onvoorspelbaarheid. Je moet heel wendbaar zijn. We stellen een vierjarenplan op, waarvan ik weet dat de twee laatste twee jaar wishful thinking zijn. Alles verandert zo enorm snel. Je moet je teams voorbereiden om daarmee om te gaan. Ons bedrijf is wat te traag geëvolueerd. Na 2008 had er sneller en ingrijpender gereageerd moeten worden. Vandaag zegt men mij vaak: Elise, het verandert zo snel we kunnen niets meer afwerken. Ik zeg dan: jongens, leer ervan te houden. Je gaat nooit meer iets helemaal kunnen afwerken. Tegen de tijd dat iets half af is, moet je bijsturen. Daar proberen we onze mensen in te trainen. We moeten af van de grote revoluties zoals nu de volledige bijsturing van onze presentaties in de winkels, de installatie een volledig nieuw ERP-systeem en een volledig nieuwe webshop. Dat is allemaal te groot en te ingrijpend, maar nodig. Je moet zorgen dat je zodanig gestructureerd en georganiseerd bent dat je continu kan verbeteren en bijblijven in kleinere stappen. Dat is een manier van leven.”