Proper ondernemen

Glowi is de nieuwe naam voor de bedrijvengroep van Jo Mellemans en Elly Huysmans, vooral bekend van Het Poetsbureau. Hun ondernemersverhaal begon ooit bescheiden aan de keukentafel. Vandaag staan ze aan het hoofd van het grootste dienstenchequebedrijf van België, met een omzet van 200 miljoen euro en meer dan 10.000 medewerkers. De nieuwe merkenstructuur moet vooral de differentiatie naar nieuwe activiteiten vleugels geven. De ambitie is groot.

Het Poetsbureau is een begrip in België. 90% van de omzet van de groep komt vandaag van schoonmaak bij particulieren. Maar er waren de afgelopen jaren ook al activiteiten in de professionele schoonmaak en de interimsector. Die laatste pijlers worden nu verder uitgebouwd en er komen nieuwe projecten bij. Het opzetten van de nieuwe merkenstructuur Glowi past zo binnen de evolutie van dienstencheque- naar dienstenbedrijf. Het innemende ondernemerskoppel legde op 15 jaar tijd een schitterend parcours af. We overliepen met beiden een aantal belangrijke mijlpalen.

Stoemelings gestart

Elly Huysmans: “Eigenlijk zijn we stoemelings met dit bedrijf begonnen. Zoals veel ondernemers ooit starten: uit een persoonlijke frustratie over iets wat je dan zelf oplost. We hadden een huishoudhulp waar we heel tevreden over waren. Maar zij was zelf niet gelukkig met haar werkgever en de meeste klanten waarvoor ze moest werken. Ze wilde stoppen en we wilden haar niet kwijt. Zowel Jo als ik werkten in die tijd in IT-functies. Jo heeft zijn toenmalige bvba uitgebreid naar een dienstenchequebedrijf en we hebben die dame in dienst genomen. We zijn gaan rondvragen bij familie en kennissen en zo geraakte ze aan een volledig uurrooster. Eerst ging het vooral via mond-aan-mondreclame, tot we op een bepaald moment zagen dat we er echt iets mee konden doen. We werkten beiden nog in Brussel, maar stuurden een flyer uit in Beringen en omliggende gemeenten. Eenmaal per week op dinsdag zorgde iemand van ons dat hij of zij om 16u30 thuis was en ontvingen we de sollicitanten. Onze inkomhal thuis was de wachtzaal, het bureau de ontvangstruimte. We gebruikten een grote rol behangpapier met heel veel post-its om de planning te maken. Jo’s moeder hield overdag de gsm bij als we werken waren.”

Eerste groei en bijna-faillissement

Jo Mellemans: “Het internet stond in 2007 nog in de kinderschoenen. De mensen kwamen fysiek langs. Ons bedrijf groeide als kool. Na een aantal maanden hadden we 20 mensen in dienst en zagen we: dit is te groot aan het worden. Dat was eigenlijk niet de bedoeling. Geen van ons beiden wilde eigenlijk zijn werk opgeven, maar we wilden wél verder gaan met ons bedrijf. We werkten graag met onze mensen. We hebben vervolgens medewerkers in dienst genomen die de operationele leiding van ons overnamen en zijn heel snel van 20 naar 100 medewerkers geëvolueerd. Maar dan is het helemaal misgelopen. Ons management bleek niet betrouwbaar en het bedrijf heeft zelfs even op de rand van een faillissement gestaan. Het was oktober 2008. Ik werkte toen in de bankensector en het ging daar helemaal niet goed, net zoals in ons eigen bedrijf. Ik heb beslist om mijn job op te geven om gedurende een half jaar ons dienstenchequebedrijf terug op de rails zetten. We zijn door die zware crisis geraakt en ik heb ons eigen bedrijf nooit meer verlaten.”

We groeiden op sommige momenten met 200 nieuwe mensen per maand. Dat is elke maand een bedrijf erbij.

Franchisemodel boost groei

Huysmans: “We groeiden al snel tot een deel van de Kempen en Vlaams-Brabant en werkten met verschillende kantoren. Maar nog verder groeien ging niet op eigen kracht. Daarom zijn we begonnen met een franchisemodel. We hebben misschien 150 mensen gezien om onze eerste franchise te starten. Het was heel moeilijk tot die eerste franchisenemer begon. En daarna is dat verhaal in een stroomversnelling gekomen. We zijn gegroeid tot tien franchisenemers die elk meerdere vestigingen beheerden. De grootste had op zijn top 15 vestigingen en 1.200 mensen in dienst. En dat op vijf à zes jaar tijd. Onze kantoren schoten overal in Vlaanderen als paddenstoelen uit de grond en we evolueerden van een onbekend bedrijf naar één van de grotere spelers. Het franchisemodel heeft ons heel veel rugwind gegeven.” 

De grote schoonmaakbijbel

Mellemans: “Toen uitgeverij Lannoo langskwam, ontstond het idee om een poetsboek te maken. Elly en Liesbeth Verboven hebben zo ‘De grote schoonmaakbijbel’ geschreven. Dat werd een gigantisch succes. Ons boek stond wekenlang in de top-10 van Standaard Boekhandel. Het was enorm leuk om doen. Liesbeth werd het gezicht van Het Poetsbureau en de campagne. Alles wat in dat boek staat, hebben we ook getest. Het is echt een bijbel geworden op vlak van schoonmaak, zoals de KVLV haar kookboek heeft. Onze marketing kreeg een boost. In onze campagnes lieten we onze eigen mensen aan het woord en dat werkte. Die authenticiteit is ook één van onze centrale waarden. Ook in internetmarketing waren we bij de voorlopers. Toen nog niemand via Facebook rekruteerde, namen we al tien mensen per week aan via dat kanaal.”

Huysmans: “Op dat moment zijn we ook verder gaan professionaliseren. Hoewel we duizenden mensen in dienst hadden, waren we in onze kern nog een echte kmo. We hebben daarom geïnvesteerd in een goed managementteam en zijn de volgende stappen beginnen voorbereiden, vertrekkend vanuit het DNA van ons bedrijf. We hebben een aantal duidelijke waarden geformuleerd, een missie en visie.” 

Interim en professionele schoonmaak

Huysmans: “Centraal in onze campagnes staan onze mensen die we als Sterren beschouwen. In 2017 hebben we een grootschalige campagne uitgerold naar aanleiding van ons tienjarig bestaan. We zijn als eerste in onze sector naar buiten gekomen met auto’s en fietsen voor ons personeel. Liesbeth presenteerde onze nieuwe kleding, ontworpen door Jani en geproduceerd door JBC. Die viering was echt een momentum waar we voor het eerst ons hoofd boven het maaiveld hebben uitgestoken. Doelbewust. Het was een kickstart. De campagne heeft veel opgebracht en heel veel mensen contacteerden ons om voor ons te komen werken. Mensen met een passie voor schoonmaak bij mensen thuis, mensen uit de professionele schoonmaak … Maar ook heel veel kandidaten die geen affiniteit hadden met schoonmaak en toch solliciteerden. Velen uit de uitzendsector. We speelden al langer met het idee van interim-activiteiten en dat heeft toen snelheid gekregen. We hebben iemand gezocht om die activiteit te begeleiden. Zo zijn we in 2018 gestart met Work Wizards als algemene interim-activiteit en met Het Poetsbureau for business voor de professionele schoonmaak. Dat was onze eerste differentiatie. In het kader van goed ondernemerschap is het nuttig om je risico’s te spreiden en het sloot ook aan bij onze bestaande activiteiten. We groeiden op dat moment met 200 nieuwe mensen per maand. Dat was echt waanzin. Elke maand kregen we er de omvang van een nieuw bedrijf bij.”

Great place to work®

Huysmans: “Onze missie is het opwaarderen van de job van huishoudhulp en onze mensen staan daarin centraal. Zo zijn we de afgelopen jaren ook ‘Great Place To Work®’ geworden. Het toont aan dat we aan de binnenkant zijn wie we aan de buitenkant beweren te zijn. Je krijgt die titel op basis van een wetenschappelijke enquête bij medewerkers en een culture audit. Daarop moet je hoge scores halen. De eerste keer werden we totaal onverwacht vijfde. Vorig jaar zelfs een tweede plaats in de ranking van 'Best Workplaces™ 2021'. We gebruiken tal van middelen om de connectie met onze mensen goed te houden: via social media, via onze consulenten, met personeelsfeesten of familiedagen. We gaan als eigenaars ook rechtstreeks in dialoog met onze mensen en proberen zelf te antwoorden via bijvoorbeeld Facebook Chat. Dat werkt. We kunnen niet in 83 vestigingen fysiek aanwezig zijn. Onze medewerkers zien ons amper of niet maar voelen zich toch sterk verbonden. We zijn niet anders dan wie we online zijn.”

Overname Ariel

Mellemans: “We zijn in het verleden vooral gegroeid zonder externe financiering. Op een gegeven moment hebben we heel wat franchisenemers terug in eigen huis genomen, op vraag van hun. Vandaag is er nog één franchisenemer over, met een achttal kantoren. Vroeger vonden we een overname niet bij ons DNA passen, maar vandaag denken we daar anders over. Vlak voor het uitbreken van de coronapandemie hebben we met Ariel een grote overname gedaan omdat we onze b2b-schoonmaak snelheid wilden geven. Het is een heel mooie Vlaamse speler en het klikte ook meteen bijzonder goed met het eigenaarskoppel Diederik en Saskia. Intussen zijn we twee jaar verder en dat loopt heel goed.” 

Corona als katalysator 

Mellemans: “Twee jaar na de opstart van onze interim-activiteit wilden we ook dat verhaal meer body geven en hebben we zwaar geïnvesteerd in een uitbreiding van onze kantoren. En toen brak corona uit. Dat was een zware dobber midden in die investeringsgolf. De uitzendsector is na de horeca de zwaarst getroffen sector. Je staat op dat moment toch even stil bij het feit dat je verantwoordelijk bent voor het inkomen van 10.000 mensen. In maart 2020 zijn we zeven weken gesloten geweest en heb ik zoals veel ondernemers even gedacht dat op die manier de boot snel kan zinken. We zijn een heel gezond rendabel bedrijf. Maar op een paar maanden tijd kan een dergelijk verhaal naar een faillissement leiden.”

Huysmans: “We zijn meteen zwaar beginnen inzetten op persoonlijke beschermingsmiddelen om onze mensen te kunnen laten werken. Voor hen was het immers ook een streep door de rekening. En we zijn gaan nadenken om onze mensen bijkomende mogelijkheden te geven. Dat heeft in de zomer van 2020 tot een nieuwe langetermijnvisie geleid.”

Onze visie bleek breder dan enkel dienstencheques, professionele schoonmaak en de uitzendwereld.

Geboorte van Glowi

Huysmans: “Onze visie bleek breder dan enkel dienstencheques, professionele schoonmaak en de uitzendwereld. Zo zijn we tot een overkoepelend merk gekomen. Om ons doel te bereiken hadden we ook acquisities en dus middelen nodig. Zeker als je echt snelheid wil maken. We hebben met verschillende externe partners gesproken en er was een gezonde interesse. Die ging niet over het dienstenchequebedrijf, wel over het verhaal waar we naartoe wilden. Begin 2021 is BNP Paribas Fortis aan boord gekomen.”

Poetsdienst als distributiemodel

Mellemans: “Naast de drie bestaande pijlers is Glowi goodies een nieuwe tak binnen ons bedrijf geworden. We zijn gaan kijken hoe we konden aansluiten bij bepaalde behoeften of opportuniteiten van onze klanten. We zagen in de professionele schoonmaak dat klanten niet moeten investeren in materiaal of middelen. Dat zit in de prijs inbegrepen. Waarom zou je in de particuliere markt ook niet via de huishoudhulp ontzorgd kunnen worden met producten en materialen?”

Huysmans: “We hebben gezocht naar producten die ideaal zijn voor de mensen thuis, maar ook goed voor onze eigen medewerkers met bijvoorbeeld zo weinig mogelijk allergenen en geur. Zo hebben we een Belgische firma gevonden die voor ons wil produceren. Heel geconcentreerd om de flesjes zo klein mogelijk te houden naar verzending toe. Als je weinig product voor weinig water nodig hebt, moeten onze mensen ook minder slepen en sleuren. En met een navulservice dus zo ecologisch mogelijk.”

Mellemans: “We zien ook een distributiemodel via onze dienstencheque-activiteiten. We kunnen nu schoonmaakmiddelen en materialen leveren. Maar misschien zijn er nog andere zaken waar we voor kunnen zorgen zoals geurstokjes, toiletpapier … Een huishoudhulp is echt een vertrouwenspersoon. Mensen geven haar de sleutels van het huis. Als bedrijf zit er potentieel in die vertrouwensrelatie. Een huishoudhulp mag bijvoorbeeld ook koken. Waarom zou je niet in samenwerking met een grootwarenhuis of andere partij levensmiddelen laten leveren, in de frigo zetten en koken? Zo zijn er nog zaken die we geleidelijk willen uitbouwen en waarbij de poetsdienst als distributiemodel kan dienen. We komen bij 70.000 gezinnen en tellen zelf 10.000 werknemers. Dat zijn bijna 100.000 huizen. Daar kan je iets mee doen.”

Onestopshop for a job

Huysmans: “Een tweede grote opportuniteit zien we in de b2b-markt. We hebben vorig jaar Jobexpert overgenomen, een kleiner interim-bedrijf dat voornamelijk in Limburg actief is met een sterke dame, Asia, aan het hoofd. Ze gaat nu helpen om de afdeling Glowi jobs uit te bouwen. We willen daar evolueren naar een onestopshop for a job. Met onze sterke merknaam van Het Poetsbureau hebben we gezien dat we een gigantische instroom aan mensen konden realiseren voor corona. Maar niet iedereen heeft dezelfde interesses. We willen mensen aan een gepaste job helpen. Daarvoor moet je eerst jezelf kennen of jezelf laten begeleiden om dat te ontdekken. Of bijkomende opleiding volgen. We willen iedereen die bij ons solliciteert en gemotiveerd is aan een gepaste job helpen. Dat klinkt heel naïef, zeker vandaag. Eender wie wil werken heeft onmiddellijk een job. Maar dat is onze insteek. In de toekomst zullen we ons ook op hogere profielen richten zodat die vanuit vorming en opleiding kunnen doorstromen naar werving en selectie. Zo maken we de cirkel rond. We hebben vandaag zes kantoren, maar willen daar de volgende jaren substantieel in groeien.”

We komen bij 70.000 gezinnen en tellen zelf 10.000 werknemers. Daar kan je al iets mee doen.

Poetshulp is knelpuntberoep

Mellemans: “De rode draad in alles wat we doen, blijft onze werknemer. Zij zijn de Sterren van Glowi. Als je bij ons komt aankloppen, gaan we goed voor je zorgen. Dat klinkt heel fluffy, maar we maken dat wel waar van het begin tot het einde. Daarin hebben we ons imago opgebouwd. Het tekort aan poetshulpen is vandaag één van onze allergrootste uitdagingen. We hebben een wachtlijst van 1.000 klanten en werken er intensief aan om die in te korten. Maar dat is niet eenvoudig. Iedereen zoekt mensen.”

Huysmans: “De economische werkloosheid tijdens de coronapandemie gaf sommigen het gevoel van paniek toen ze ineens minder loon hadden. Maar andere mensen trokken de conclusie dat het verschil in inkomen tussen niet gaan werken en wel gaan werken maar beperkt was. Dan is de motivatie om terug te gaan werken klein.”

Mellemans: “In mijn ogen is het een conjunctuurverhaal. Die situatie gaat veranderen. Als de economische werkloosheid verdwijnt en alle bedrijven van het dopinginfuus afgaan, ga je nog een faillissementengolf krijgen. Dan komen er meer mensen op de markt. Maar het zal nog minstens een jaar heel moeilijk zijn. Het enige antwoord dat we vandaag kunnen geven, is om een zo aantrekkelijk mogelijke werkgever te zijn.”

Imago sector

Mellemans: “De vakbonden benadrukken in de media dat huishoudhulpen het slecht hebben en veel te weinig verdienen. Daar heb ik het moeilijk mee. Wat is de praktijk? Hoe groter je als dienstenchequebedrijf bent, hoe beter je de kosten kan drukken. En die grote dienstenchequebedrijven maken inderdaad winst. De nuance is dat het om een paar procent van de omzet gaat. De marges zijn erg laag. Een gezond bedrijf moet minimum een paar procent winst maken. Als je 100 miljoen euro omzet hebt, is het logisch dat je een beetje winst maakt. De vakbonden wijzen alleen naar die hele grote bedrijven. Maar er zijn meer dan 700 bedrijven in onze sector en meer dan de helft van hen maakt effectief verlies. De gemiddelde winstmarge in onze sector bedraagt 2,3%. Dat is weinig of niets. Er zijn heel wat bedrijven die net zoals ons veel meer geven zoals een bedrijfswagen of -fiets, maaltijdscheques en een hospitalisatieverzekering. We investeren in onze werknemers. Maar dat lees je niet in de media. We worden niet voor niets tot beste werkgever verkozen door onze eigen mensen.”

Huysmans: “Iedereen is het erover eens dat de kostprijs van de dienstencheque omhoog moet. Vandaag denk ik dat 80% van alle poetsbedrijven bijkomende kosten aanrekenen. Dat is ook voor ons heel vervelend. We moeten achter onze dienstencheques aan én achter onze factuur voor extra kosten en diensten en materialen. Maar je gaat wellicht geen enkele politicus vinden die de kostprijs nu wil verhogen.”

Eigenaars én partners 

Huysmans: “We hebben nu een goede taakverdeling waarin we het bedrijf echt met z'n twee leiden. Dat was vroeger niet altijd eenvoudig. Ik volg nu voornamelijk de projecten en strategie op. Jo staat als CEO in voor het dagelijks bestuur. Dat heeft ons wat rust gegeven. Als er iets gebeurt, wordt daar ’s avonds natuurlijk over gesproken. Maar we proberen de discipline te hebben om dat niet te doen als we gaan wandelen of gaan eten met de kinderen erbij. Al kan je dat nooit volledig loslaten. Het goede is dat we altijd een klankbord hebben aan elkaar. We hebben beiden ook een traject gevolgd om die balans te helpen vinden.” 

Mellemans: “Als CEO is het vaak eenzaam aan de top. Dat is bij ons niet het geval. Elly is mede-eigenaar van het bedrijf. Het geeft rust om niet alleen te staan. Vroeger gingen we ’s avonds eten om over werk te babbelen. Nu is het omgekeerd en hebben we date night ingevoerd. Dan gaan we met z’n twee eten en wordt er niets over het werk gezegd (lacht).”