Even leek het erop dat Nelis Wegenbouw verkocht zou worden, tot de derde generatie van de families Nelis en Loos de touwtjes stevig in handen nam. Alle vier de kinderen waren al actief in het bedrijf en zijn sinds 2018 op gelijkwaardige basis aandeelhouder. Nu de tweede generatie een stapje terugzet, komen ze helemaal op de voorgrond.
Nelis Wegenbouw is gespecialiseerd in beton- en rioolherstellingen. Daarnaast zijn ze sinds enkele jaren ook actief in het herstellen van binnenvloeren van industriehallen. Daarbij worden de scheuren en kapotte stukken uit de vloer gehaald en vernieuwd zodat niet de hele vloer vernieuwd moet worden. Ook het vullen van voegen en het oppersen van bepaalde oppervlakten hoort bij de betonherstellingen.
“Het is best een heel apart vak wat we doen,” leggen Anton Nelis en Ben Loos uit. Samen is het duo vandaag gedelegeerd bestuurder van Nelis Wegenbouw. “De moeilijkheidsgraad ligt hoog en het is heel specifiek handwerk. Er zijn dan ook maar weinig spelers die aanbieden wat wij doen. Neem het voorbeeld van een rijweg die gebouwd is met betonplaten die na verloop van tijd niet meer op dezelfde hoogte liggen of gebarsten zijn. Wij kunnen de slechte stukken ertussenuit halen en alle platen terug op dezelfde hoogte brengen door deze op te persen. Met behulp van zagen, oppersen, betonherstelling en het aanbrengen van nieuwe voegvullingen kunnen we alle delen van die betonnen baan herstellen. Er zijn bedrijven die bepaalde onderdelen kunnen uitvoeren, maar niet het geheel zoals wij dat doen. Het grote voordeel van onze renovatietechnieken is dat niet de hele rijweg heraangelegd moet worden. Zo besparen de openbare besturen geld. We werken ook niet met beton met glijbekisting maar doen ons werk gericht op kleinere schaal.”
“Ongeveer 70% van ons werk komt van overheidsopdrachten. We werken bijvoorbeeld veel voor Aquafin,” vullen Yzelle Loos en Glenn Nelis aan. Yzelle neemt de administratie van het bedrijf voor haar rekening, Glenn staat in voor het technische gebeuren en het magazijn. “We werken vooral op industrieterreinen en in binnensteden waar men steeds vaker printbeton en uitgewassen beton gebruikt. Onze mensen werken nog op hun knieën, met de plakspaan en met ambachtelijke precisie. We doen aanpassingen van de riolering, kleine herstellingen, verzakkingen van buizen … Maar we hebben bijvoorbeeld ook een contract voor alle nieuwe huisaansluitingen in Noord-Limburg en alle herstellingen op vlak van riolering. En voor Aquafin mogen we in heel Limburg de kleine herstellingen doen volgens een raamcontract.”
We hebben geleerd hebben om fatsoenlijk met elkaar te communiceren en open te zijn. Je moet heel veel communiceren met elkaar.
STERCK. Jullie leggen ook volledige bedrijfsterreinen aan?
Anton Nelis: “Dat doen we hoofdzakelijk in gegoten beton. We werken voor klanten zoals Greenyard Prepared Belgium, Dyka, Arcomed … Beton is veel sterker dan asfalt. Vooral waar veel vrachtwagens en opleggers rijden of draaien moet de ondergrond erg sterk zijn. Asfalt gaat daar al snel barsten vertonen, dat heb je bij beton niet.”
Ben Loos: “We werken met een 40-tal mensen. Vooral in Limburg maar we gaan ook tot Antwerpen en Brussel. We proberen aan deze kant van de as Brussel-Antwerpen te blijven. We hebben bijna geen bestelwagens, alle werknemers rijden met vrachtwagens. Die kunnen maximaal 90 km per uur rijden en dan is het niet interessant om naar werven te gaan die verder liggen. Onze ploegen hebben die vrachtwagens ook echt nodig. Ze zijn supergoed uitgerust en hebben alles bij wat er nodig is om het werk ter plaatse te kunnen uitvoeren, zoals mini-gravers en dergelijke.”
Van tweede naar derde generatie
STERCK. Jullie zijn opgegroeid in het bedrijf?
Yzelle Loos: “Opa Antoine Nelis startte het bedrijf in de jaren 70 maar stierf jong, zodat zijn vrouw het bedrijf verderzette. Toen zij met pensioen ging, namen de kinderen Johan, Nicole en William Nelis het bedrijf over en bouwden het uit tot wat het nu is. Johan Nelis was al die tijd gedelegeerd bestuurder. Als kinderen van die broers en zussen rolden we meteen na school ook in de zaak.”
Glenn Nelis: “We zijn met het bedrijf opgegroeid. Toen we nog naar school gingen, deden we hier vakantiewerk en ook in de weekends liepen we hier rond. Dat was een evidentie. We kenden iedereen van het personeel en zij kenden ons. Velen hebben ons zien groot worden. De meeste medewerkers hebben dan ook een lange staat van dienst. Ze werken hier vrijwel allemaal meer dan tien jaar.”
STERCK. Er waren dus drie takken van de familie actief in het bedrijf?
Ben: “Tot 2018. Eerst was er sprake om het bedrijf te verkopen. Uiteindelijk zijn we mee op de kar gesprongen omdat wij het zelf wilden kopen, samen met Nicole en Johan die er nog voor een deel inzitten. Johan is in 2018 gedelegeerd bestuurder gebleven en ook Nicole is haar taken gewoon blijven doen. William heeft in 2018 wel een stapje opzijgezet. Voor hem was het genoeg als bestuurder en hij is als arbeider gebleven. Wij hebben met ons vieren een gelijkwaardig deel van de aandelen overgenomen. Ook Hein Daerden die al jaren als financieel adviseur aan het bedrijf verbonden was, heeft ook nog een klein deel van de aandelen.”
Yzelle: “Onze ouders hadden initieel beslist om het bedrijf extern te verkopen en ze hadden daarvoor Da Vinci Corporate Finance ingeschakeld. We waren nog jong, hadden veel vragen en geen idee wat we zelf konden doen om het bedrijf verder te zetten. Toen heeft Hein ons alles uitgelegd hoe zoiets in zijn werk ging. Daardoor kregen we het inzicht dat we het bedrijf ook zelf konden overnemen. Zo is het uiteindelijk gegaan. Daarom vonden we het ook een goed idee om Hein in de verdere aandelenstructuur te betrekken. Hij kent het bedrijf immers door en door.”
Met vier aan de leiding
STERCK. Het is niet zo evident om met vier personen samen een familiebedrijf over te nemen. Wat was doorslaggevend?
Anton: “Het feit dat we financiële duidelijkheid en een antwoord kregen op de vragen die we hadden. We dachten oorspronkelijk dat we zo’n overname persoonlijk moesten financieren en dat dit een hypotheek zou leggen op onze financiële situatie privé. Maar toen we de uitleg van Hein kregen, werd het duidelijk dat dit niet zo was en dat de overname gefinancierd kon worden met de toekomstige omzet van het bedrijf.”
STERCK. Jullie komen nu pas naar buiten als nieuwe leiding van het bedrijf?
Anton: “Er was niet echt een traject afgesproken met Johan. Hij heeft altijd gezegd dat hij wilde stoppen op z’n 60ste. Toen hij 59 was, kwam dat moment dichterbij. We zijn dan een traject opgestart om te kijken wie de nieuwe gedelegeerd bestuurder zou worden. Via VKW hebben we een aantal sessies gevolgd en we hebben ook allemaal een persoonlijk assessment doorlopen. Het belangrijkste dat we daar geleerd hebben, is om fatsoenlijk met elkaar te communiceren en open te zijn. Je moet heel veel communiceren met elkaar. Je kan en mag vier verschillende meningen hebben, maar je moet er steeds in slagen om samen naar de beste oplossing voor het bedrijf te kijken.”
- 6,5 miljoen euro omzet
- 40 werknemers
Yzelle: “Die communicatie onder elkaar had de vorige generatie misschien een beetje minder en daar zijn we heel goed in, vind ik. We werken kort bij elkaar en komen twee keer per maand formeel samen. Maar ook voor de rest zijn de lijnen kort en kunnen we elkaar steeds aanspreken.”
Ben: “We hadden een natuurlijke taakverdeling die ook gebleven is. Ik was werfleider en ben dat vandaag nog. Yzelle doet de administratieve taken. Glenn zorgt voor het magazijn, net zoals zijn vader. De taken van het dagelijkse bestuur en het reilen en zeilen van het bedrijf zijn er bij ons allen bij gekomen. We gaan nu ook een strategie-oefening opstarten en samen met VKW kijken om een raad van advies op te starten. Daarnaast hebben we ook nog steeds de begeleiding van Hein Daerden, dus we zijn goed omringd.”
STERCK. Lukt het voor de vorige generatie om los te laten?
Anton: “Dat is zeker niet gemakkelijk. Mijn vader heeft steeds zijn zin kunnen doen, maar moet zich nu een beetje schikken naar hoe wij het zeggen. Dat loopt misschien minder soepel, maar het is natuurlijk ook niet gemakkelijk om een bedrijf dat je jaren geleid hebt los te laten. Daar moet iedereen zijn weg in zoeken. We moeten zelf ook leren op onze strepen te staan. Maar het is zeker niet zo dat we een heel andere koers varen dan in het verleden. Integendeel.”
Digitaliseringsslag
STERCK. Wat is er wel veranderd?
Yzelle: “We zijn nu de interne processen aan het optimaliseren. Er verliep nog heel veel enkel op papier. We doen nu een digitaliseringsslag om mee te zijn met onze tijd. We hebben daar zelf enkele goede ideeën over, maar die moeten we nu concreet maken en zorgen dat we alles van de eerste keer goed doen.”
Glenn: “Het voordeel is dat we vanaf onze studies allen onze vaste plek in het bedrijf hebben gevonden. Sinds 2018 is er eigenlijk niets veranderd. We zijn gewoon bijkomend aandeelhouder geworden en sommigen zijn sinds dit jaar gedelegeerd bestuurder. Iedereen doet nog altijd de taken die hij/zij in het verleden deed. Dat is geen grote verandering en het is één van de sterktes die we hebben. We zijn met vier maar we verstaan elkaar heel goed.”
Er zijn bedrijven die bepaalde onderdelen van een opdracht kunnen uitvoeren, maar niet het geheel zoals wij dat doen.
STERCK. Hebben jullie een familiecharter?
Ben: “Dat familiecharter is er. We hebben die oefening in 2018 gedaan, aangevuld met de begeleiding door VKW. In het charter zijn een aantal afspraken vastgelegd hoe de verhouding tussen familie en bedrijf verloopt. Hoe we verlof nemen bijvoorbeeld. Het gaat om een aantal logische zaken die in de praktijk al gevolgd werden, maar waar we van de gelegenheid gebruik gemaakt hebben om dat op papier te zetten. Er wordt eigenlijk nauwelijks naar teruggegrepen omdat alles goed loopt.”
STERCK. Wat brengt de nabije toekomst?
Anton: “We staan zoals veel bedrijven voor een flinke uitdaging wat betreft de grondstofprijzen en beschikbaarheid van goederen. Er gebeuren gekke dingen in de markt. De prijzen van beton, staal en PVC swingen de pan uit. We hebben corona goed overleefd, maar we hadden niet verwacht dat dit nu onze grootste uitdaging zou worden. Het vraagt een flinke inspanning en zoektocht om aan materiaal te geraken, en dan moet je nog zien of je de duurdere prijzen kan doorrekenen. We willen graag rustig groeien met ons bedrijf, maar onze grootste uitdaging zit momenteel in die grondstofprijzen.”