Drankengigant

De kans is bijzonder klein dat er nog nooit een door Konings geproduceerd drankje door uw handen is gegaan. Jaarlijks verlaten meer dan 1 miljard eenheden van ’s werelds bekendste drankmerken de productielijnen van de bottelaar. Het bedrijf met hoofdkwartier in Zonhoven kende de afgelopen 15 jaar een onwaarschijnlijke groei. De vier eigenaars die na een MBO aan zet kwamen, loodsten het bedrijf van 45 naar 265 miljoen euro omzet. Met Axel Vuylsteke staat er sinds dit jaar een nieuwe CEO aan het roer die de verdere groeiambitie moet helpen waarmaken.

Namen van klanten worden liever niet publiek genoemd. Maar een hele reeks van de bekendste drankenmerken rollen dagelijks van één van de 18 productielijnen die Konings in zes vestigingen en vier landen heeft. Het bedrijf is een ambitieuze topspeler in zijn niche, en één van de parels aan de Limburgse industriële kroon.

Alles begon toen de familie Konings anno 1946 in Zonhoven startte met de productie van jenever. Later kwamen daar ook ciders en fruitsappen bij, die tot ver buiten Europa werden geëxporteerd. Gezien er geen opvolging binnen de familie Konings was, kregen in 2007 managers Luc Nulens en Jos Rutten de kans om het bedrijf over te nemen. Daarvoor namen ze twee partners mee aan boord: Dirk Maris (indertijd bankier) en Jef Moors, die met zijn eigen bedrijf Moors Fruit als belangrijke toeleverancier fungeerde. De strategie van de nieuwe eigenaars bracht Konings op een spectaculair groeipad van gemiddeld 10 tot 15% per jaar.

Axel Vuylsteke: “De belangrijkste beslissing was in eerste instantie het afstappen van het ‘private label’-gebeuren en de focus leggen op contract packing voor de grotere merken. Daarnaast is er een duidelijke strategische keuze gemaakt om zich enkel nog te focussen op copacking en niet langer op de merken Smeets jenever en Trudo fruitsap. Konings is zich echt gaan toespitsen op het afvullen van dranken voor andere merken. Oorspronkelijk gebeurde dat op één site. In 2011 is de site van PepsiCo in Borgloon overgenomen, waar Looza werd afgevuld. Door het afstoten van eigen merken was er ruimte om nieuwe klanten en producten binnen te halen. En dat is jaar na jaar gegroeid, ook met vestigingen in het buitenland.”

Brede dienstverlening

STERCK. Welke diensten bieden jullie aan?

Vuylsteke: “We zijn een professionele bottelaar. We bieden een bredere waaier van diensten aan onze klanten. Daarbij is het afvullen van eindproducten onze kernactiviteit. We vullen af in blik, fles, tetra, pet … Kortom: in alle mogelijke verpakkingen. Sommige klanten komen met tankwagens en hun eigen verpakkingen, die wij afvullen. Voor anderen doen we dan weer veel meer. Zo hebben we een eigen R&D-departement dat ook eigen recepten voor klanten ontwikkelt. Wij kopen de verpakkingsmaterialen aan, doen de branding, vullen af en verstrekken logistieke diensten zoals de opslag en distributie. We leveren een enorm breed aanbod van oplossingen op maat, afhankelijk van de behoefte van de klant.”

We zullen in Genk de eerste echte productiesite op de voormalige Ford-gronden in gebruik nemen.

STERCK. Onder de klanten zijn er heel wat wereldspelers. Waarom doen ze een beroep op jullie?

Vuylsteke: “Die redenen zijn heel divers. Bijvoorbeeld omdat ze in bepaalde piekperiodes zelf onvoldoende capaciteit hebben. Dan nemen we een deel van de productie over en gaan we de aanvullende volumes afvullen. Een andere mogelijkheid is dat we gespecialiseerde producten afvullen, waarvoor een klant soms zelf geen capaciteit heeft. Zo zijn er producenten van softdrinks die starten met alcoholhoudende dranken. Wij produceren die dan voor hen. Of een brouwer gaat ciders maken en zoekt een partner om die tijdelijk te produceren tot het volume groot genoeg is om het in eigen beheer te doen. Een andere categorie van klanten zijn de bedrijven die zelf geen eigen productiecapaciteit hebben. Vergelijk het met bekende smartphonemerken die wereldwijd beroep doen op externe lokale producenten. Veel eigenaars van een merk willen zich focussen op hun ‘brand’ en willen de productie meer en meer outsourcen.”

Nieuwe site in Genk

STERCK. Jullie hebben vandaag zes vestigingen in vier landen?

Vuylsteke: “We hebben drie sites in België: twee in Zonhoven en eentje in Borgloon. Dan is er Breda in Nederland, Beaucaire in Frankrijk en Boxford in het Verenigd Koninkrijk. En daar komt binnenkort Genk bij. We starten daar met de bouw van een nieuwe fabriek voor blikken. Er is in de markt een toenemende vraag naar blik en nood aan extra capaciteit. We hebben alle opties bekeken, waaronder het verwerven van bestaande locaties. Maar dat beperkte ons te veel in onze mogelijkheden. Daarom hebben we gekozen voor een green field en daar kwam de voormalige Ford-site in Genk veruit als beste optie uit. De ligging is een enorme troef: multimodaal met aansluiting op weg, water en spoor. We verwachten in de toekomst veel heil van het transport van afgewerkte producten naar de havens van Antwerpen en Rotterdam via de waterweg. Tegelijk kunnen we via dezelfde weg ook grondstoffen en materialen aanvoeren.”

 

“Ook geografisch zijn er voordelen. Het is een pluspunt dat de nieuwe site niet ver van onze historische hoofdvestiging in Zonhoven ligt. Genk bevindt zich bovendien in het middelpunt van de Euregio. Het ligt centraal in een heel grote en dichtbevolkte afzetmarkt. Het feit dat we kunnen deelnemen aan de reconversie van een historisch belangrijke site in Limburg is ook een plus. Onze aandeelhouders vinden die Limburgse verankering heel belangrijk. We zullen de eerste echte productiesite op de voormalige Ford-gronden in gebruik nemen.”

STERCK. De nieuwe site betekent een investering van 40 miljoen?

Vuylsteke: “Ook buiten dat nieuwe project is Konings een serieuze investeerder in de regio. De afgelopen tien jaar zijn er al 150 miljoen euro aan investeringen gebeurd via uitbreidingen en overnames. Daarbovenop gaan we de komende jaren inderdaad nog eens 40 miljoen euro extra investeren om de site van Genk klaar te stomen. Dat is zonder de grond en de gebouwen geteld. GGL levert het gebouw, wij doen de inrichting. Het pand zal grotendeels naar onze noden gebouwd worden en dat is een groot voordeel. Het moet tegen mei 2023 operationeel zijn. De nieuwe site biedt in eerste fase werk aan 75 mensen. Onze regionale verankering is heel belangrijk, maar het is een grote uitdaging om voldoende en gemotiveerde mensen te vinden.”

Wie is Axel Vuylsteke?

Axel Vuylsteke begon zijn loopbaan bij AB Inbev in verschillende commerciële functies in België, Frankrijk en Duitsland. Na drie-en-een-half jaar managementconsulting keerde hij gedurende tien jaar terug naar AB Inbev waar hij in zijn laatste functie general manager voor Spanje en de Canarische Eilanden was. Na passages bij Group Haelterman en Serax staat hij sinds begin dit jaar aan het hoofd van Konings. Daarbij komen zijn brede ervaring in de drankensector en bij een strak geleide beursgenoteerde multinational uitstekend van pas om de groeiambitie van Konings waar te maken.

Blijven groeien

STERCK. De turbulentie op de markt belet Konings niet om te blijven groeien?

Vuylsteke: “Zeker op vlak van toelevering hebben we de afgelopen periode zwaar onder druk gestaan, en die is nog niet geweken. Zo was de beschikbaarheid van aluminium voor het maken van blikjes een probleem. Glas is ook een tijd zeer moeilijk geweest met gigantische prijsstijgingen door de toename van de energieprijs. En er is de beschikbaarheid van arbeidskrachten die een uitdaging vormt. We zijn gegroeid en moesten af en toe extra ploegen inschakelen. Op vlak van corona hebben we zelfs pas in het tweede kwartaal van dit jaar de grootste uitval van personeel gehad. Uiteindelijk hebben we de verschillende uitdagingen toch kunnen managen. Ik stel vast dat de vraag nog steeds aan de hoge kant blijft. Onze klanten hebben een groot stuk van de prijsverhogingen kunnen doorrekenen aan hun klanten en blijven op niveau of groeien nog. Wat de toekomst gaat brengen, is echter koffiedik kijken en een grote bezorgdheid. De voedingssector is relatief recessiebestendig. Mensen blijven eten en drinken. We stellen vast dat de merkproducten (waar wij in hoofdzaak voor werken) het vaak zelfs beter doen in crisisperiodes. Mensen die moeten besparen op hun vakantie willen toch hun klein pleziertje behouden en blijven hun geprefereerd merk drinken.”

STERCK. Welke marktpositie neemt Konings in?

Vuylsteke: “Wij zijn in onze sector een redelijk uniek bedrijf. Er is één grote concurrent die productiesites over heel de wereld heeft. Zelf zijn we voornamelijk actief in de vier landen waar we fabrieken hebben. Binnen Europa zijn we zeker één van de toonaangevende spelers. En we hebben de ambitie om nog verder te groeien. We gaan ons niet focussen op de allergrootste runs. Maar we willen wel die sweetspot zijn waar we met onze flexibiliteit en onze gespecialiseerde kennis het verschil kunnen maken. Er zijn een aantal zaken die we bewust niet doen, zoals private label voor warenhuizen of waters. Je kan geen whisky en water op dezelfde lijn afvullen, de kans op smaakoverdracht is te groot. Melk deden we ook niet, maar intussen hebben we in Breda wel machines waar we koffie en melkhoudende dranken produceren, zowel in tetra als in blik. Het is een fantastische installatie met torens waarin we blikken laden om die vervolgens onder druk te steriliseren. Zo vermijden we dat ze zouden ontploffen door de druk. We kijken ook naar de trends. Koffie – en theedranken worden steeds populairder. Ook alcoholhoudende ready-to-drink cocktails zijn een segment dat we zien groeien, evenals flavored waters, energy drinks en softdrinks.”

Complexiteit versus flexibiliteit

STERCK. Jullie willen de omzet nog eens verdubbelen. Wat zijn daarbij de grootste uitdagingen?

Vuylsteke: “De grootste uitdaging is de onzekerheid van de macro-economische situatie. Het is ook een grote uitdaging om onze organisatie verder te laten groeien. Als je twee keer zo groot bent, heb je ook twee keer zoveel mensen nodig en andere structuren en processen. Het bewaren van onze kwaliteit in die groei is enorm belangrijk. Hoe meer sites je hebt, hoe ingewikkelder het geheel is om aan te sturen. De toegenomen complexiteit managen en daar een standaard in brengen en tegelijk toch efficiënt en flexibel kunnen handelen: dat is dé grote uitdaging. Konings is groot geworden dankzij flexibiliteit in verschillende interpretaties van het woord. Flexibel kunnen omgaan met problemen als ze zich voordoen. Flexibel omgaan met vragen van klanten, flexibel kunnen schakelen … Hoe groter je wordt, hoe moeilijker die flexibiliteit wordt. En zoals eerder gezegd plaatst de energiecrisis ons ook voor zeer grote uitdagingen. Deze heeft een enorme impact, niet alleen op Konings en onze werknemers, maar ook op onze klanten en toeleveranciers. De prijzen van suiker, alcohol, glas, CO2 … zijn tot meer dan verdubbeld en er bestaat een risico op tekorten. Maar we blijven positief dat er ook in deze crisis opportuniteiten zullen liggen. We beseffen dat we ook hier vooral heel flexibel moeten zijn en ons snel moeten aanpassen aan de omstandigheden.”

STERCK. Duurzaamheid is een belangrijk thema in de verpakkingswereld?

Vuylsteke: “We zijn voor een groot stuk afhankelijk van de grote spelers op de markt die de verpakkingsmaterialen produceren en die de trends en de standaarden zetten. Maar we proberen ook om ons eigen steentje bij te dragen. Dit jaar zijn we bijvoorbeeld begonnen met het bepalen van onze duurzaamheidsdoelstellingen. Het is een traject dat we over meerdere jaren plannen met vier duidelijke doelstellingen: het reduceren van onze energie – en waterconsumptie, het reduceren van afval en het streven naar CO₂-neutraliteit tegen 2050 of vroeger indien mogelijk. We willen evolueren naar 100% hernieuwbare energie en naar 100% recycleerbare afval. Zo vragen onze klanten bijvoorbeeld veel meer gerecycleerde pet en andere verpakkingsmaterialen die volledig recycleerbaar zijn. Er gebeuren een aantal zaken in de markt zoals het verhaal van de 'tethered caps' voor pet – en tetraflessen waar het dopje aan de fles vast moet blijven zitten. Vergis je niet, het vraagt serieuze investeringen om die te kunnen produceren. Onze nieuwe site in Genk biedt ons trouwens ook de kans om zo duurzaam mogelijk te werken.”

STERCK. Het afgelopen jaar is BNP Paribas Fortis Private Equity mee aan boord gekomen. Plannen jullie nieuwe overnames?

Vuylsteke: “We sluiten overnames niet uit. We werken de komende maanden verder aan ons strategisch plan en zullen bepaalde dossiers die op ons pad komen zeker bekijken. Maar het kan evenzeer zijn dat we green fields zullen ontwikkelen of uitbreidingen van bestaande sites gaan realiseren.”

Transitieproces

STERCK. Hoe is jullie corporate governance georganiseerd?

Vuylsteke: “Drie van onze aandeelhouders waren tot 2018 operationeel betrokken bij het bedrijf. Dirk Maris was CEO, Luc Nulens was verantwoordelijk voor operations en Jos Rutten nam verschillende rollen binnen het bedrijf op. Alleen Jef Moors is nooit operationeel actief geweest omdat hij zijn eigen fruitbedrijf had. In 2018 hebben ze de bewuste keuze gemaakt om zich terug te trekken uit het operationeel management en om externe managers aan te trekken. In dat transitieproces is er ook een raad van bestuur opgericht waar Patrick Van Remoortel vanaf medio september de nieuwe voorzitter is. Dat waren de eerste stappen naar een professionalisering van de corporate governance. Ik heb een paar voorgangers gehad. Het was een beetje zoeken om de juiste persoon te vinden, maar we zijn ervan overtuigd dat we nu op het juiste pad zitten. Er zijn nog twee nieuwe managers gestart in de persoon van CCO Yoni Van der Veken die van Chepp komt en COO Koen Benoot die van bij Mars komt en een lange carrière bij Danone had. Samen met de twee sterke personen die al aan boord waren, CFO Wim Van de Wiele en CHRO Bert Goyvaerts, zijn we nu zeer goed gewapend voor de toekomst.”

De toegenomen complexiteit managen en tegelijk toch flexibel blijven is een uitdaging.

“Door BNP Paribas Fortis Private Equity mee aan boord te hebben, willen we ook tot een verdere professionalisering van de raad van bestuur en het management komen. Het is een mooie aanvulling op onze aandeelhouders die samen meer dan 100 jaar gecombineerde ervaring hebben. Ze kennen de sector, machines, klanten, medewerkers … Dat is een gigantisch voordeel waar niet elk bedrijf op kan terugvallen. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over ieders rollen en verantwoordelijkheden en dat loopt heel goed. Het management focust op de uitvoering en de raad van bestuur kan bezig zijn met de strategische dossiers. We zijn klaar om nog meer snelheid te maken.”