Customer intimacy als strategie

Met 700 werknemers is voedingsbedrijf Noliko met ruime voorsprong de grootste werkgever in Bree. Noliko is vooral bekend om de verwerking van oogstverse groenten en fruit. Daarnaast is echter ook de bereiding van kant-en-klare voeding zoals soepen, sauzen, dips en pastaschotels een belangrijke activiteit. Door de producten te verhitten maakt Noliko het mogelijk om ze langer te bewaren. Met een jaarlijks groeiende omzet die nu 215 miljoen euro bedraagt, behoort het bedrijf tot de Europese top. Het nieuwe strategische plan voorziet voor 45 miljoen euro investeringen tot 2020.

Begin 2012 werd PinguinLutosa, nu Greenyard Foods, de nieuwe holding boven Noliko. Lutosa werd afgestoten zodat Pinguin (nu ook omgedoopt tot Greenyard) en Noliko voortaan respectievelijk de diepvriestak en de conserventak van de groep vormen. Ook Scana is uit de naam verdwenen waardoor de Breese onderneming uitkomt bij haar oorspronkelijke benaming. De cirkel is rond. Maar minstens één vaste waarde is in al die veranderingen onveranderd gebleven. Dominiek Stinckens staat al sinds 1988 aan het hoofd van de voedingsproducent. 

We moeten jongeren helpen hun talenten af te stemmen op de behoeften van onze bedrijven.

“De eigendomsstructuur van Noliko is altijd een mix van familiale aandeelhouders en venture capital geweest,” legt Dominiek Stinckens uit. “We zijn gegroeid via organische interne groei maar ook via talrijke overnames en fusies zoals bijvoorbeeld deze van Rena Conserven en later de fruitdivisie van Bonduelle.” 

Stinckens: “Wij zijn als fabrikant van private labels kind aan huis bij alle retailers in Europa. Tachtig procent van onze productie is voor de export bestemd. Onze eigen merken vormen een kleiner gedeelte van de omzet. De productie is netjes verdeeld over klein blik, groot blik, glas, folie, … maar we maken ook heel veel pasta’s, sauzen en soepen en aardappelproducten.”

Customer Intimacy

STERCK. Hoe slagen jullie erin die permanente groei waar te maken?

Dominiek Stinckens: “We hebben een strategie van customer intimacy ontwikkeld waarin we heel aandachtig zijn voor wat klanten vandaag
verwachten. Daarin kijken we naar de noden van retailers, cateraars en andere industrietakken. We richten ons niet op kostenleiderschap, een standaardproduct dat iedereen maakt, maar wel op kostendifferentiatie. We maken voor onze klanten bijna steeds een product op maat. Zo produceren we 500 tot 600 recepturen in groenten, 1.000 recepturen in sauzen en maaltijden, 5.000 verschillende verpakkingscombinaties, … De differentiatie is heel groot en we beheersen dat perfect door computerapplicaties en een heel flexibel machinepark.” 

STERCK. Hoe seizoensgebonden is jullie activiteit?

Stinckens: “We werken met producten die verser dan vers zijn. De erwten die we oogsten zijn binnen 1,5 uur verwerkt. Maar er zijn ook heel veel wintergroenten zoals wortelen, schorseneren, kolen, spruiten, … Daardoor realiseren we in de winter evenveel productie als in de zomer. Dan is het wel hectischer omdat bijvoorbeeld erwten en sperziebonen sneller verwerkt moeten worden. We werken in campagnes van 2 weken tot 3 à 4 maanden die elkaar opvolgen.” 

STERCK. In hoeverre is de ligging van Bree belangrijk voor jullie?

Stinckens: “Die is heel belangrijk. De oprichters hebben daar indertijd goed over nagedacht. Onze groenten komen uit een straal van 150 kilometer rond Bree. Deze regio is heel interessant omdat het een voedingsrijke bodem is, met zowel zandgrond als niet-zandgrond. Het agro-systeem is redelijk divers. Bovendien kunnen we gemakkelijk aan water wat voor ons heel belangrijk is. We hebben waterzuivering voor een equivalent van 150.000 inwoners. Maar ook de verantwoordelijkheidszin van medewerkers hier is een belangrijk voordeel. Of het nu de schoonmaakploeg, de operator of een technieker is, iedereen zet zich enorm in en dat helpt ons vooruit.” 

Het is beter je te verliezen
in de passie
dan de passie te verliezen.

STERCK. Samen met de BRES werken jullie ook intensief samen met de scholen?

Stinckens: “Daar hebben we altijd al meer dan gewone aandacht aan besteed. Je moet dat als bedrijf niet alleen als een kost, maar ook als een opbrengst op langere termijn zien. We moeten jonge mensen een bewuste keuze helpen maken en hun talenten laten afstemmen op onze behoeften. Iedereen in ons bedrijf is ooit via een stage begonnen. Je kan pas een keuze maken als je goed geïnformeerd bent. Die doelstelling delen we met de Breese ondernemersclub BRES. Op de scholen zie je veel foto’s hangen, maar slechts weinig van industriële omgevingen. We willen die passie voor het vak graag helpen overbrengen.” 

350 landbouwgezinnen

STERCK. Het is eerder uitzonderlijk dat iemand al meer dan 25 jaar aan het hoofd van hetzelfde bedrijf staat? 

Stinckens: “Ik heb mijn woord aan de boeren en het personeel gegeven dat ik mij zolang mogelijk wil inzetten voor het bedrijf, en dat tracht ik ook te doen. Het is een boeiende sector. Naast onze eigen medewerkers en de tewerkstelling bij talrijke toeleveranciers zijn er ook 350 landbouwgezinnen in België, Nederland en Duitsland die rechtstreeks voor ons werken. We hebben een uitstekende relatie met hen. Anders werkt dat ook niet. Ik doe de job nog steeds heel graag. Het is beter je te verliezen in de passie dan de passie te verliezen.” 

STERCK. Waarin ziet u nog een belangrijke uitdaging?

Stinckens: “Ik hoop dat we kunnen blijven groeien. Binnen Europa komen er zowel in de landbouw als in de voedings- en milieuwetgeving ontzettend veel regels bij. Dat is een bedreiging. 

Ik hoop dat de verschillende overheden naar ons blijven luisteren want ze zijn zich vaak niet bewust van de rechtstreekse consequenties die bepaalde regelgeving voor ons heeft. De afstand tussen de overheden en de industrie groeit omdat Europa sneller dreigt te gaan dan de nationale overheden. Politici moeten veel meer contact zoeken met ons, zodat ze hun argumenten kunnen onderbouwen. Dat is essentieel als we het industrieel weefsel in Vlaanderen willen behouden en versterken.”.