“Een tevreden klant hebben is fijn, maar een tevreden én winstgevende klant hebben is veel fijner. Veel bedrijven weten echter niet hoeveel ze effectief aan een klant verdienen.” Dat is de vaststelling en expertise van Peter Manet, professor aan de EHSAL Management School (EMS), gedelegeerd bestuurder van Yontec en lid van meerdere raden van bestuur. “Wie zijn klanten eens grondig onder de loep neemt kan zelfs tot de conclusie komen dat een aantal klanten de lange termijn winstcijfers doen dalen.” Peter Manet licht voor STERCK. Magazine de belangrijkste principes van klantenwinstgevendheidsanalyse toe.
Veel organisaties en bedrijven hebben een zicht op de winstgevendheid op ondernemingsniveau, maar niet op het niveau van de individuele klanten of klantengroepen. Vaak komt dat omdat de manier van kostentoewijzing niet juist genoeg of helemaal niet gebeurt. Klanten worden wel geëvalueerd op omzet, maar van omzet kan je geen boterhammen eten. Dat doe je wel van de creatie van aandeelhouderswaarde, waarvan lange termijn winst een belangrijke driver is.
Ondernemingen willen groeien, meer klanten aantrekken, en een breder assortiment van producten en diensten aanbieden. Dat leidt tot meer omzet, maar ook de vaste kosten nemen toe. Vaak worden extra kosten gemaakt voor klanten met specifieke eisen. En dat wordt wel eens onderschat. Je kan je omzet verdubbelen maar intussen moet je verschillende personeelsleden bij aannemen, je magazijnen en wagenpark uitbreiden, …. Je overheadkosten evolueren dus mee als de complexiteit toeneemt.
Van omzet kan je geen boterhammen eten.
Aan de ene kant heb je de kostendruk door klanten die steeds veeleisender worden, zonder extra te willen betalen. Aan de andere kant heb je de prijsdruk en de druk van de concurrentie die toeneemt. Ga naar eender welke grote webshop en je kan van een balpen tot een breedbeeldtelevisie bestellen tegen scherpe prijzen, morgen aan de deur geleverd. Je moet dus zakken met je prijzen, je klanten beter verzorgen en/of je product of processen uitpuren.
Cumulatieve winstgevendheid
Maar aan welke klanten verdien ik nu veel en aan welke verdien ik minder? Dat antwoord leer je alleen kennen als je een analyse van de winstgevendheid uitvoert op het niveau van de individuele klant, eventueel samengebracht in een aantal groepen. Maar let wel, die oefening heeft alleen maar zin als je ook effectief bereid bent om iets te doen met de resultaten.
Bovenstaande grafiek geeft de ”cumulatieve winstgevendheid” van je klanten weer.
- Eerst kijk je hoeveel je nu effectief aan een klant verdient (zie verder).
- Dan sorteer je de klanten van grote absolute winstgevendheid naar de kleinste winstgevendheid of eventueel verlies.
- Aansluitend tel je de klantengroepen met elkaar op. Je start met de klantengroep waar je het meeste winst op maakt. Daar tel je de groep bij op waar je iets minder winst op maakt, en zo ga je verder. Uiteindelijk zal je vaststellen dat de grafiek afvlakt en zelfs terug naar beneden gaat.
- Het eindpunt van de grafiek is je effectieve winst op ondernemingsniveau.
De conclusie is vaak dat je aan sommige klanten veel verdient, aan andere klanten weinig en aan sommige zelfs geld verliest. Als je de klanten in groep 3 niet meer zou bedienen en je aanpak wijzigt, dan zou je op termijn meer winst maken. Vaak zorgt de eerste groep klanten zorgt voor 80 procent van je winst.
Waaraan ligt dit nu? Er zijn moeilijke en gemakkelijke klanten, grote en kleine klanten en klanten waarvan het gedrag wijzigt in de tijd. Ze leggen op verschillende wijze “beslag” op je organisatie. Sommige klanten consumeren veel van de organisatie en anderen dan weer weinig. Die consumptie zorgt ervoor dat je middelen moet inzetten (medewerkers, machines, gebouwen, reclame, …). Maar die inzet kan sterk verschillen van klant tot klant.
Het verschil in kostprijs tussen een klant die 6 dezelfde flessen wijn via het internet besteld, of iemand die 6 verschillende flessen wijn van dezelfde prijscategorie in de winkel komt kopen, is onnoemelijk groot. Toch creëren beiden dezelfde omzet.
Je kan het complexiteitsbeslag uiteraard niet altijd doorrekenen. Maar je moet het leren zien en managen door bijvoorbeeld kortingen te geven bij onlinebestellingen of bij grotere orders van hetzelfde product.
Model klantenwinstgevendheid
Het klantenwinstgevendheidmodel is een methode op basis van “activiteiten”-consumptie van klanten om hun winstgevendheid in kaart te brengen. Hoe doe je dat in de praktijk?
De winstgevendheid van een klant is eenvoudig gezegd de opbrengst per klant min de kosten per klant. Daarvoor moet je uiteraard de exacte kosten en opbrengsten per klant kennen.
Een belangrijk onderdeel zijn de overheadkosten. Deze worden vaak beschouwd als iets vast, maar in de praktijk is dat lang niet altijd het geval. Als een onderneming groeit, evolueert ook de structuur en de bijhorende kosten. Dat wordt als normaal beschouwd omdat de omzet groeit. Maar de kostenstijging is vaak te wijten aan het bedienen van klanten met specifieke eisen en dat is niet zo maar evenredig uit te smeren over alle klanten. Je dient daarom een model van Activity Based Costing toe te passen op je analyse van klantenwinstgevendheid.
Berekening per klant
Klanten leggen beslag op je activiteiten en je middelen. Het komt erop neer om uit te rekenen hoeveel dit per klant is. Neem nu het verwerken van klantenorders. Jos is 50 procent van zijn tijd daarmee bezig, Ingrid 100 procent. Ze hebben nog wat bureelruimte en ICT-middelen nodig wat de totale kost voor het verwerken van de klantenorders brengt op 120.000 euro per jaar. Aan 3.000 jaarlijks verwerkte klantenorders bedraagt de totale kostprijs per order 40 euro per jaar. Een klant die goed is voor 100.000 euro omzet, en 1.000 orders per jaar plaatst kan dus flink minder winst en zelfs verlies opleveren in vergelijking met een klant die dezelfde 100.000 euro omzet in slechts 200 orders plaatst. Zelfs als de bruto-marge van die eerste klant hoger ligt.
Op deze manier vertaal je elke kost van elke activiteit in je bedrijf naar je individuele klant. Als je deze aftrekt van de opbrengst per klant, kom je aan de klantenwinstgevendheid. Belangrijk is om na te gaan wat de beste driver is om de verschillende kosten aan een klant toe te schrijven. Een klant die veel verschillende referenties afneemt betekent bijvoorbeeld meer werk in het magazijn. Je kan daar heel ver in gaan, maar je moet vooral pragmatisch kijken waar je in je verdere analyse ook echt iets mee kan doen. Uiteindelijk breng je dit samen in een grafiek van cumulatieve winstgevendheid per klant zoals eerder beschreven.
Actie! Wat moet ik met de resultaten doen?
De klanten in de eerste groep van grafiek 1 zijn verantwoordelijk voor het grootste deel van je winst. Die moet je goed verzorgen en verder uitbouwen. De klanten in groep 2 tracht je herop te voeden en je kan ook werken aan de verbetering van je processen zodat het niet meer zoveel kost om hen te bedienen. Je kan klanten stimuleren om grotere orders te plaatsen, een scanner installeren in je magazijn, automatiseren, …
Voor de derde groep van klanten moet je het serieus over een andere boeg gooien. Strategische nieuwe klanten in deze groep kan je trachten om sneller te laten groeien. En van sommige klanten neem je beter afscheid. Dat ligt heel gevoelig en is niet altijd gemakkelijk. Toch is het soms nodig. Gevoelsmatig weten veel ondernemers wel wie hun betere en minder goede klanten zijn. Door een grondige analyse uit te voeren kan dat gevoel bevestigd worden of kan je tot soms tot onverwachte conclusies komen.
Wie is Peter Manet?
Peter Manet is zaakvoerder, trainer en expert consultant bij Manet Management in Motion. Hij legt zich voornamelijk toe op opdrachten op het gebied van algemeen management en strategiebepaling en wordt vaak gevraagd als expert in kostprijsberekening en winstgevendheidsverbetering. Peter is samen met Davy Jonckers aandeelhouder en gedelegeerd bestuurder van Yontec NV, actief in het uitvoeren van industriële onderhoudsprojecten. Daarnaast zetelt hij in een aantal raden van bestuur en raden van advies. Voorheen bekleedde hij functies in de industrie en was hij partner bij Deloitte. Peter is tevens EMS-professor en een veelgevraagd spreker op nationale en internationale management-trainingsprogramma’s. Daarnaast schreef hij nog een aantal artikels over diverse bedrijfseconomische onderwerpen en werkte hij mee aan een boek over Activity Based Costing.
Case Licata Vini
Licata Vini is één van de grootste Italiaanse wijndistributeurs van België. Het bedrijf doet het goed, maar de markt en de complexiteit evolueert sterk. Het familiale management wil de winstgevendheid van het bedrijf verhogen en voelt dat niet aan alle klantengroepen geld wordt verdiend. Peter Manet bouwde in het voorjaar van 2014 met het bedrijf een klantenwinstgevendheidmodel op, om gericht en op een praktische manier tot verdere acties te komen.
“We hebben gekozen voor een analyse van de winstgevendheid op niveau van klantengroepen in functie van hun soort: particulieren, bedrijven, horeca, retail, export, …. Per soort was er nog een onderverdeling op basis van hun omzet”, leggen Peter Manet en Laurent Licata uit. “Vervolgens hebben we de activiteiten grondig onder de loep genomen en berekend welk beslag elke klant op een bepaalde activiteit legt. Bijvoorbeeld het picken van een order in het magazijn, het laden van een bestelwagen, het sturen van een aanmaning, openstaande klanten opvolgen, … "
“Uiteindelijk zijn we niet alleen gekomen tot een winstgevendheid per klantengroep maar ook tot andere nieuwe inzichten. Het is vaak verrassend wat een bepaalde activiteit in werkelijkheid kost. Hoeveel kost het jaarlijkse klantenevenement? Hoeveel kost het verwerken van orders? Het behandelen van klachten?”
“Je komt ook tot een kost per driver eenheid. Hoeveel kost één factuur, één picking in het magazijn of één retour? Veel bedrijven vallen achterover als ze zien wat het maken van een factuur kost. Stel dat de onderaannemers in de case elke week een factuur sturen. Door dat terug te brengen naar 1 keer per maand heeft een personeelslid drie keer minder werk, terwijl er niet geraakt wordt aan omzet of prijzen. Uiteindelijk werd ook de kost en de winstgevend per klantengroep in kaart gebracht."
"We zijn nu bezig om de conclusies om te zetten in acties”, zegt Peter Manet. “We gaan onder meer kijken naar wijzigingen in de kortingspolitiek, naar processen zoals de organisatie van het magazijn of het bezoeken van klanten. Op het vlak van e-commerce was Licata Vini al toonaangevend, maar dit gaat nog veel sterker uitgebouwd worden. Sommige klanten zullen we trachten herop te voeden door grotere orders te plaatsen of minder verschillende referenties te bestellen. Als ze tijdig bestellen kunnen de routes bijvoorbeeld beter ingepland worden. Je kan klanten belonen voor eenvoud.”
“In een aantal gevallen zijn het echt strategische keuzes. Moet je nog cadeaus inpakken? Ben je verkoper of ben je distributeur? Hoever ga je in het aanrekenen van bepaalde degustaties? Dat zijn keuzes die het management moet maken en die de richting van het bedrijf bepalen.”.