Automagnaat

Groep Bruyninx is zonder meer een begrip in de autosector. Met meer dan 6.000 verkochte wagens per jaar is het familiebedrijf de grootste multimerken autoverdeler van de provincie. Nadat in 2006 eerst ING en LRM hoofdaandeelhouder werden, kwam Groep Bruyninx eind 2011 voor 80 procent in handen van Modis (Alcopa), de holding van de Antwerpse familie Moorkens. Ward en Pol Bruyninx zijn de twee laatste familiale aandeelhouders. Samen hebben ze de dagelijkse leiding in handen en bezitten ze nog 20 procent van de aandelen. De cirkel die in 1957 bij vader Martin Bruyninx startte is zo goed als rond. 

“In mijn ogen was vader een visionair”, stelt Pol Bruyinx zonder omwegen. “In tegenstelling tot veel beginnende garagisten in die tijd, bleef hij niet in zijn dorp, maar startte hij met een Fiat-garage langs de drukke Sint-Truidersteenweg in Hasselt. Dat was in 1963. Pa zag steeds opportuniteiten. Om te vermijden dat we concurrentie van Citroën zouden krijgen, begonnen we in 1970 zelf met het merk. Eerst in Hasselt en later in Genk.”

Het is niet omdat je familie bent dat je ook geschikt bent voor de job.

In de jaren tachtig werd dat verhaal nog eens overgedaan met Peugeot. De familie Bruyninx investeerde haar geld door de concessies van concurrenten over te nemen. Intussen kwamen er ook andere merken bij zoals het voormalige Datsun (nu Nissan), Lancia en later Alfa Romeo, Jeep, Opel en Kia. De strategische keuze om meerdere merken te verdelen bleek een belangrijke basis voor het succes van de groep. Deze telt nu 11 concessies die 9 verschillende merken verdelen.

STERCK. De keuze voor meerdere merken was een belangrijke sleutel tot groei?

Pol Bruyninx: “Met één merk volg je noodgedwongen veel meer de levens-
cyclus van de modellen of van het merk. Als je meerdere merken verdeelt zijn er altijd wel een aantal modellen die op hun einde lopen. Maar tegelijk zijn er ook steeds modellen die echt pieken. Als je in een dalende conjunctuur geconfronteerd wordt met een ouder of minder aantrekkelijk gamma, kan dat echt fataal zijn. Zo heeft Citroën het nu wat moeilijker maar doet Peugeot het dan weer erg goed. Een model dat aanslaat trekt volk naar de showroom. Toch speelt er ook een gezonde concurrentie tussen de verkopers van onze verschillende merken. Iedereen wil het zo goed mogelijk doen.”

Ondernemersgeest

STERCK. Hoe slagen jullie erin om succesvol te blijven? 

Bruyninx: “De ondernemersgeest was altijd heel aanwezig in onze familie. We namen soms berekende risico’s waarvoor de mensen ons zot verklaarden. Maar die hebben ons uiteindelijk geen windeieren gelegd. Ik denk dat we tot op vandaag nog steeds heel zuinige managers zijn. Voorzichtig met alle mogelijke kosten. Wat we verdienden investeerden we terug in de zaak. Daardoor moesten we steeds op ons geld letten en hard onderhandelen. 

Ook het feit dat we zelf in de zaak werkten met veel eigen volk van de familie was een troef. Doordat we dicht bij elkaar stonden trok ons personeel heel hard mee aan de kar. Verder hebben we geluk gehad dat we in de provinciehoofdplaats zitten. Zeker vroeger trok je daar heel wat mensen van verder mee aan die een tweede prijs kwamen vragen. Bouwen kost evenveel in Stevoort dan op de grote markt van Hasselt, zei mijn vader steeds. We hebben hier op Hellebeemden indertijd een aantal stukken weiland gekocht. Niemand geloofde erin. Nu is dat een toplocatie."

Overname

STERCK. Toch is er in 2006 extern kapitaal in de groep gekomen?

Bruyninx: “Dat had niets te maken met gebrek aan middelen. Na het overlijden van vader zijn we geleidelijk van 8 naar 4 familiale aandeelhouders gegaan. De druk van de importeurs om de showrooms en garages volledig in te richten in de huisstijl van de merken werd intussen enorm groot. Mijn broer Cyriel had als ondernemer alles van nul opgebouwd en kon daar niet mee om. Hij is er dan uitgestapt en ook mijn zus Marthe is gevolgd. Ineens waren we nog met twee aandeelhouders. Ward en ik hadden beiden 25 procent. We konden de andere helft van de aandelen kopen, maar dat was een bom geld. Of we konden alles verkopen en met een deel van het geld in de nieuwe structuur stappen. We hebben gekozen voor dat laatste.” 

Ik hoopte dat we later konden zeggen dat we gelukkige stommeriken waren geweest. En dat is uitgekomen. 

STERCK. Jullie hebben een stuk familiekapitaal veilig gesteld? 

Bruyninx: “Ja maar tegelijk speelde ook de familiale opvolging een rol. We hebben allemaal kinderen. Als van de derde generatie iedereen in de zaak wilde komen werd het erg complex. Het is niet omdat je familie bent dat je ook de meest geschikte voor de job bent. Ik zie bij sommige collega’s daar echt problemen mee ontstaan. Het helpt dan om externe aandeelhouders te hebben die een aantal keuzes helpen objectiveren.”

STERCK. Hoe is die verkoop indertijd verlopen? 

Bruyninx: “Het was zeker geen gemakkelijke beslissing. Deloitte begeleidde indertijd het verkoopproces. Zij stelden onmiddellijk een aantal pertinente vragen. Of we toch zeker waren dat we wilden verkopen? Wat je verkoopt ben je immers kwijt. Van bij de eerste gespreken met de financiers was het duidelijk dat de twee partners de baas waren. ING had 45 procent van de aandelen, LRM 35 procent en wij de rest. Operationeel moesten we onze plan trekken. Voor grote investeringen moesten we goedkeuring vragen. Tegelijk is meteen duidelijk gesteld dat de beleggingshorizon vijf tot zeven jaar zou zijn. Onze partners waren er niet op uit om dividend of bestuurdersvergoedingen te hebben. De winst moest zitten in de creatie van waarde.”

Korte termijn rendement

STERCK. Eind 2011 zijn jullie dan in handen gekomen van de familie Moorkens van Alcopa?

Bruyninx: “We wisten dat er ooit een overname zou komen, maar toen Luc Vandersteen van ING met het voorstel af kwam, was het toch nog onverwacht. Dominique Moorkens van Modis is toen zelf komen praten en de overname is eigenlijk heel vlot verlopen. Het was een mooie en logische volgende stap. Van familiebedrijf naar groot familiebedrijf en dan naar een meer professionele structuur met een grote financiële partner. We konden ons ding blijven doen en genoten van hun expertise op het vlak van financiën en structuur. En uiteindelijk zijn we dus uitgekomen bij een industriële partner voor de lange termijn. Al is de familie Moorkens nu misschien meer een financiële partner dan ING ooit geweest is. Rendement op korte termijn is enorm belangrijk geworden. Dat gebeurt mee onder druk van de markt en de tijdsgeest. Het is voor een stuk ook perfect normaal.” 

STERCK. Is het ondernemen nu anders voor jullie?

Bruyninx: “Onze vroegere partners bewaakten alleen de zeer grote lijnen. Nu werken we samen met mensen die kennis van zaken hebben van de sector en die inzichten hebben om bepaalde aspecten te verbeteren. Soms gaat dat over heel praktische zaken. Als ze met een ‘best practice’ van een garage in Lyon afkomen, kunnen we niet anders dan bekijken of we dit kunnen implementeren.”

STERCK. Als jullie in 2006 de aandelen zelf hadden overgenomen, zouden jullie veel meer geld verdiend hebben?

Bruyninx: “Toen we aan ING verkochten heb ik tegen Ward gezegd dat ik hoopte dat we later zouden zeggen dat we op financieel vlak stommeriken waren geweest. Maar dat we op vlak van gemoedsrust, samenwerking en het veiligstellen van de toekomst voor de volgende generatie wel konden zeggen dat we het niet slecht gedaan hebben. En dat is exact uitgekomen.” 

De geur van een nieuwe wagen kan je niet opsnuiven
achter je computer.

Beleving

STERCK. Intussen krijgen autoverdelers steeds minder volk over vloer?

Bruyninx: “In 2008 kwam een klant gemiddeld 4 keer naar de showroom voor een aankoop. Vandaag is dat nog maar iets meer dan 1 keer. Al merk je dat niet echt aan de verkoop. Een klant is nu gewoon heel goed geïnformeerd en weet als hij binnenkomt welke auto hij wil. Het internet is heel belangrijk geworden. Toch valt het emotionele aspect van een showroom niet weg te denken. De geur van een nieuwe wagen kan je niet opsnuiven achter je computer. Elk merk hamert er ook op om een klant steeds een proefrit te laten maken. De gemiddelde leeftijd van een auto in België is acht jaar en wordt nog steeds langer. Een klant die een proefrit komt maken ervaart vanzelfsprekend dat een nieuwe wagen beter rijdt.”

STERCK. Speelt verkoopvolume een rol in de prijs die jullie kunnen aanbieden?

Bruyninx: “Neen. Bij geen enkel van onze merken is er een volumekorting. Elk merk voorziet een vaste marge. Daarnaast is er een variabele marge die bepaald wordt door kwaliteit, uitzicht, orde en netheid, het aanbieden van proefritten, service, … Dat gaat echt ver, tot en met de properheid van de toiletten. We krijgen regelmatig mystery-shoppers over de vloer. Hun rapporten hebben invloed op de variabele marge. Voor een fleetowner zal er nog maar heel weinig verschil zijn in de aangeboden prijzen. Particulieren kunnen nog zoeken naar een stockwagen waar korting op is, of een beetje schuiven met de overnamepremie. Al is ook dat allemaal vrij beperkt.”

STERCK. Hoe belangrijk is onderhoud voor een concessie?

Bruyninx: Ik denk dat verkoop nog altijd de motor van het voortbestaan en het rendement van een concessie is. Als je geen verkoop hebt, dan is er ook geen service na verkoop nodig. Maar die wordt wel steeds belangrijker. De mensen rijden langer met een auto. De onderhoudsintervallen groeien. Er wordt minder en minder hard gereden. De auto’s worden steeds beter. Daardoor is er in de ateliers minder werk. Maar het werk dat er gebeurt wordt steeds complexer en duurder. Je hebt daarvoor goed opgeleide en gespecialiseerde mensen nodig. Steeds meer merken zetten ook zwaar in op service- en onderhoudscontracten om klanten te blijven binden.” 

 

STERCK. Hoe zit u de toekomst van de automobielsector?

Bruyninx: “Je ziet heel wat consolidatie in de markt en ik denk dat er nog zullen volgen. We zitten nog steeds met te veel verkooppunten. Stock houden is ontzettend duur en de merken willen dat zelf niet doen. Wij kregen vorige maand de melding van Peugeot dat we 231 auto’s in één keer moeten bestellen. Alleen van Peugeot hè! We hebben van elk type wel ergens een demowagen staan. Die verkopen we later vaak met verlies. Een kleine concessie kan daar onmogelijk allemaal aan voldoen. Ik geloof in sterke concessiehouders en competentiecentra met daarrond een netwerk van lokale partners en agenten. Zo werken wij ook.”.