Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis: een hart voor zorg

Een provinciestad met twee ziekenhuizen mag, met recht en reden, de titel van zorgstad claimen. Zeker als één van beide de belangrijkste werkgever van het grondgebied is. De bijna drieduizend medewerkers van het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis in Aalst ervaren elke dag hoe hoog de lat van de patiëntenzorg ligt. De organisatie heeft internationaal dan ook een hoge reputatie in stand te houden. Algemeen directeur Marc Van Uytven legt uit hoe uitdagend dat is.

Het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis in Aalst werd in 1904 gesticht door de congregatie van de Zwarte Zusters van de Heilige Augustinus in Mijlbeek (Aalst). Sindsdien maakte de organisatie een continue groei door, zowel in patrimonium als in medische evolutie. In 1948 vond de eerste hartoperatie ooit in België er plaats. De uitbouw van de diensten cardiologie en hartchirurgie kreeg nationaal en internationaal dan ook heel wat weerklank. Na de fusie met de ziekenhuizen van Asse en Ninove breidde die reputatie uit, onder meer naar de domeinen van neuro- en robotchirurgie.

“Nadat we in 2009 dit nieuwbouwziekenhuis in gebruik namen, focusten we in het in 2013 opgestelde masterplan ook op de eigentijdse uitbouw van de andere campi. Zo biedt Asse een breed aanbod van consultaties en (dag)hospitalisatie voor patiënten uit de rand van Brussel en de ‘actieve senior’ met gezondheidsproblemen, terwijl we in Ninove de brug met het Pajottenland maken”, stipt Marc Van Uytven, sinds 2013 algemeen directeur, aan.

De innovatiedrang en het pionierschap weerspiegelen zich ook in Orsi, het trainingsplatform voor robotchirurgie in Melle, in samenwerking met de universiteiten van Gent en Leuven. Daar krijgen artsen vanuit de hele wereld de kans zich verder te bekwamen in robotchirurgie en minimale invasieve chirurgie.

STERCK. Over samenwerken gesproken: lukt dat ook met het Algemeen Stedelijk Ziekenhuis, dat ook in Aalst ligt?

Van Uytven: “Terwijl wij de voorbije jaren een geografische uitbreiding richting Brussel en Pajottenland hebben gerealiseerd, is het ASZ gefuseerd met de ziekenhuizen in Geraardsbergen en Wetteren, waardoor ze voor een ontsluiting richting Vlaamse Ardennen en het Gentse hebben gezorgd. Tot voor kort waren we vooral concurrenten, maar we moeten realistisch zijn. Om in de toekomst allebei relevant te blijven, is een samenwerking absoluut noodzakelijk. We voeren nu verkennende gesprekken om samen in een netwerk te stappen. Eenvoudig is dat niet, maar in het huidig medisch landschap is een ontdubbeling van het zorgaanbod in dezelfde stad eigenlijk niet langer verantwoord. Uiteraard zal een dergelijke verandering op weerstand stuiten, maar de sterke integratie in het zorgaanbod die de jongste jaren al in diverse steden is gebeurd, is ook in Aalst noodzakelijk en relevant.”

Door de onderlinge concurrentie hebben beide ziekenhuizen in deze carnavalsstad elkaar altijd scherp gehouden

Klavertje vier

STERCK. Welke zijn de belangrijkste uitdagingen die een ziekenhuis vandaag moet overwinnen?

Van Uytven: “Die situeren zich op vlak van toegankelijkheid, financiering, zorgkwaliteit en een duurzaam personeelsbeleid. Binnen dat framework heb je vroeg of laat sowieso met tegenstellingen te maken. Bijvoorbeeld: een hogere zorgkwaliteit met een beperkt budget aanbieden kan alleen als je sleutelt aan de toegankelijkheid, waarbij je je ook dient af te vragen hoe de medewerkers zich daar dan bij voelen. In alle omstandigheden moet het een werkbaar geheel blijven dat financieel gezond blijft en beantwoordt aan internationaal erkende kwaliteitsstandaarden.”

STERCK. Volgens welke kwaliteitsstandaarden werken jullie?

Van Uytven: “We zijn geaccrediteerd door de Joint Commission International (verkort JCI), dat bij zijn audits vertrekt vanuit het oogpunt van de patiënt. Dat sluit aan bij onze ambities inzake veiligheidsdoelstellingen en patiëntenzorg en is belangrijk voor onze internationale weerklank. Het is evenwel een huzarenstukje om al die standaarden dagelijks consequent in de praktijk toe te passen, in alle geledingen van onze organisatie. In dat kader is onder meer een doorgedreven preventief onderhoud van alle medische apparatuur cruciaal. Daarnaast werken we ook met afdelingsgebonden kwaliteitsindicatoren. Die aanpak moet ertoe leiden dat zowel het resultaat van de gevolgde therapie als de patiëntenervaring over de verkregen zorg bevredigend zijn.”

Big data

STERCK. Hoe bepaalt u in welke domeinen u toekomstgericht vooral zal investeren?

Van Uytven: “Eigenlijk bekijken we daarbij hoofdzakelijk hoe de gezondheidszorg in de toekomst zal worden georganiseerd. Het predictieve aspect treedt daarbij almaar nadrukkelijker op de voorgrond, waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor de patiënt zelf binnen het gegeven van participatieve zorg. Voorspellende analyse op basis van big data zal daarbij centraal staan. Die evolutie zal er ook voor zorgen dat ziekenhuizen ook mathematici en statistici zullen moeten aanwerven.”

“Een tweede pijler is de evolutie naar precisiegeneeskunde, met een toenemend belang van robotgeassisteerde chirurgie en diagnostiek. Ten derde is er de trend naar digitalisering, waarbij de patiënt het resultaat van een therapie positief kan beïnvloeden door het gebruik van apps die hem er bijvoorbeeld aan herinneren wanneer hij welke medicatie moet nemen. Investeren in al die domeinen kan je niet voor één ziekenhuis alleen. Dat vergt participatie in netwerken met andere ziekenhuizen, partners uit de industrie en kennisinstanties, zodat je over voldoende kritische massa én fondsen beschikt om dat breed uit te rollen.”

Bevlogen medewerkers

STERCK. Welke accenten legt de HR-afdeling om een personeelsbestand van bijna 3000 mensen positief te beïnvloeden?

Van Uytven: “Een goed personeelsbeleid heeft een rechtstreekse impact op het resultaat van de zorg en de patiëntenervaring over de geleverde zorg. We beseffen dat we veel eisen van onze medewerkers, wat voor een hoge werkdruk zorgt, op alle niveaus. De rol van de HR-afdeling stopt dan ook niet bij het aanwerven van de juiste mensen, maar gaat verder in het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden. Ook via coaching, reflectie en werken in teams willen we de veerkracht van onze mensen ondersteunen, onder meer door de faciliteiten te bieden om een goede ‘work-life’-balans te creëren. We beseffen maar al te goed dat we ook voor onze medewerkers moeten zorgen.”

STERCK. Hoe vlot raken de openstaande vacatures ingevuld in een tijdperk van arbeidskrapte?

Van Uytven: “Vooral in de verpleegkunde is dat geen sinecure, al is dat gelukkig een beroep met nogal wat ontwikkelingsmogelijkheden, wat de attractiviteit vergroot. Eenmaal we mensen hebben aangeworven, besteden we veel aandacht aan hun inlooptraject. Zo hebben de leden van het directiecomité op de maandelijkse onthaaldag een informeel contact met nieuwe medewerkers om hen beter te leren kennen en naar hun verzuchtingen te luisteren. Ook geschikt schoonmaak- en keukenpersoneel vinden is makkelijker gezegd dan gedaan. De workflow binnen deze diensten verloopt via gestandaardiseerde processen die veel eisen van de betrokken medewerkers. Die werkmethodiek is evenwel noodzakelijk om de patiënt het beste aan te bieden.”

Een goed personeelsbeleid heeft een rechtstreekse impact op het resultaat van de zorg en op de patiëntenervaring over de geleverde zorg.

Professionele bureaucratie

STERCK. Via managementfuncties in andere ziekenhuizen bouwde u in deze sector heel wat ervaring op vooraleer u hier algemeen directeur werd. Is dat noodzakelijk om een ziekenhuis te kunnen aansturen?

Van Uytven: “Kijk, een ziekenhuis is eigenlijk een professionele bureaucratie. Vanuit zijn DNA moet de ziekenhuis-ceo de juiste balans tussen uitvoering, ‘compliance’ en innovatie weten te vinden. Onder meer de complexe regelgeving en organisatiestructuur van een ziekenhuis stellen een ceo zonder voorafgaande ervaring in deze sector voor een extra uitdaging.”

“Wie voordien als manager meer operationeel aan de slag was, zou dan weer kunnen struikelen over innovatieve vaardigheden. Komt daar nog het uitdagende aspect van leiding geven aan artsen bij. Dokters zijn logischerwijs heel gefocust op patiëntgeoriënteerde zaken, terwijl een ziekenhuisdirecteur vooral op de lange termijn denkt. Het komt er op aan om belangenconflicten te vermijden en te streven naar een goede wederzijdse beïnvloeding tussen het medische en het organisatorische leiderschap.”

 

STERCK. Hoe ziet u Aalst als zorgstad verder evolueren?

Van Uytven: “Door de onderlinge concurrentie hebben beide ziekenhuizen in deze carnavalstad elkaar altijd scherp gehouden, wat tot de regionale expansie en netwerkvorming heeft geleid en ons internationaal op de kaart heeft gezet. De creatie van een ‘Health & Care Valley’, waar een kruisbestuiving tussen ziekenhuizen, innovatieve bedrijven, start-ups en ondernemingen met een ondersteunende functie kan gebeuren, kan de reputatie van zorgstad alleen maar versterken. We dienen daarbij wel te waken over de mobiliteit: de ligging tussen Gent en Brussel is een voordeel, op voorwaarde dat de toegankelijkheid er niet onder lijdt. Het is niet direct een pluspunt dat ons ziekenhuis niet vlakbij de autosnelweg ligt, maar gelukkig hebben we wel voldoende ondergrondse parkeerinfrastructuur en wordt er vanuit de overheid geïnvesteerd in een betere ontsluiting.”