Rendementsregisseur

Een bioscoop bezoeken in coronatijden was deze zomer een bevreemdende ervaring: zalen waar amper bezoekers zitten, je mondmasker alleen even laten zakken om een snack te eten of iets te drinken én een aanbod zonder blockbusters. Het hoeft dan ook geen betoog dat ook Kinepolis dit jaar harde noten kraakt. Gelukkig staat er met Eddy Duquenne een kalme kapitein aan het roer. “Ik ben nooit ongerust geweest, zelfs al moeten we hiervoor serieus wat afknabbelen van ons appeltje voor de dorst. Het is wel te hopen dat we als maatschappij heel wat lessen zullen trekken uit de voorbije periode.”

Eddy Duquenne staat ons te woord, gezeten aan een tafeltje middenin de foyer van Kinepolis Gent. De gangen en zalen zijn leeg, zoals dat in cinemacomplexen de voorbije maanden wel meer het geval was. Toch liet Eddy Duquenne zich niet verleiden tot een potje paniekvoetbal, integendeel. Kalm maar vastberaden bereidt hij de Kinepolis-groep voor op betere tijden.

STERCK. Hoe gaat het met u?

Eddy Duquenne: “Goed, dank u. Dat was de voorbije maanden trouwens niet anders. Ik hoorde veel mensen jammeren dat we zo lang thuis moesten zitten, maar… we léven. De meesten onder ons verkeren in goede gezondheid en we zijn goed verzorgd. Uiteraard moesten we ons aanpassen aan de omstandigheden, maar dat was voor iedereen zo. Sinds de lockdown hebben we keihard gewerkt. We hebben het geluk dat ons bedrijf goed georganiseerd is en we in elk land over competente teams beschikken, wat cruciaal is om onze strategie zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren.”

Een CEO moet de rust bewaren. Een kind dat zich bang achter het been van zijn moeder verschuilt, slaat pas helemaal in paniek als het dat been voelt beven.

Intens online overleg

STERCK. Met welk gevoel beleefde u de lockdown?

Duquenne: “Plots is niets nog zoals het was en moet je als het ware van scratch beginnen. Er is dan ook ontzettend veel tijd gekropen in het begeleiden en coördineren van alle maatregelen voor de heropstart. Ik heb bijvoorbeeld bijzonder intens met videoconferenties, zoals Zoom en Teams, gewerkt. Er waren dagen waar ik 7,5 uur bezig was met dergelijk online overleg. Toch heb ik me nooit ongerust gevoeld, omdat we dankzij onze structuur voldoende grip op de situatie hadden. Bovendien: een CEO moet de rust bewaren. Een kind dat zich bang achter het been van zijn moeder verschuilt, slaat pas helemaal in paniek als het dat been voelt beven.”

STERCK. Welke initiatieven zijn genomen om (financiële) ademruimte te creëren?

Duquenne: “We hebben ons voorbereid op het slechtst denkbare scenario, met de hoop op het best mogelijke scenario. Concreet hebben we onze cashsituatie veiliggesteld door alle kredietlijnen op te nemen. Cash is dé zuurstoffles voor bedrijven die kreunen onder de pandemie. We zijn de crisis ingegaan met ruim 190 miljoen euro.”

“Secundo moesten we natuurlijk zorgen voor onze medewerkers. We kunnen rekenen op bijna 5000 mensen in negen landen, die elk hun systeem van sociale zekerheid hebben. In België hebben we onze zalen gesloten, nog voor de overheid het ons opdroeg. In andere landen zijn we langer open gebleven. In Amerika, bijvoorbeeld, moesten we rekening houden met het feit dat wie daar langer dan 14 dagen werkloos is, zijn ziekteverzekering zag stoppen. Dat wil je niet meemaken, dus hebben we die verzekeringen gewoon laten doorlopen. In Spanje kon de overheid aanvankelijk administratief niet volgen. Om ons personeel daar toch wat financiële zuurstof te geven, hebben we vooruitbetalingen van het vakantiegeld gedaan. Dat doen we vanuit het besef dat er op onze werkvloer heel veel kennis is, bij mensen die aan ons bedrijf verknocht zijn. Dat menselijk kapitaal moet je koesteren.”

STERCK. Wat doen jullie om de ‘cash drain’ zoveel mogelijk te beperken?

Duquenne: “We hebben vrij snel beslist om geen dividenden uit te betalen. De bonussen die door onze medewerkers zijn verdiend, hebben we wel toegekend, maar zullen pas worden betaald als we weer in een periode komen waarin we voldoende cash kunnen genereren. Uit solidariteit nam ik vrij snel de beslissing om mijn diensten aan het bedrijf gedurende een tijdje niet te factureren. Bepaalde investeringen hebben we herbekeken, maar de bouw van drie nieuwe bioscopen hebben we bewust niet stopgezet, al hebben die werken wel vertraging opgelopen. Het resultaat van die inspanningen is dat we nog tot september 2021 kunnen overleven als we tot dan gesloten zouden moeten blijven.”

Blockbusters

STERCK. Hoe evalueert u de heropening van de bioscopen?

Duquenne: “Er zijn strenge protocollen uitgeschreven opdat zowel medewerkers als klanten zich te allen tijde veilig zouden voelen. Die protocollen worden wel aangepast volgens de specifieke maatregelen van de lokale overheden in de landen waar we actief zijn. In juni hebben we eerst heropend in Nederland, met maximum 30 man per zaal. Later volgden onder meer Zwitserland, Luxemburg, Frankrijk, Spanje, delen van Canada en – sinds 1 juli – België. In de Verenigde Staten zijn de deuren vanaf oktober weer geopend.”

STERCK. Welke impact had de crisis op het filmaanbod?

Duquenne: “De Hollywood-studio’s hebben heel wat filmreleases uitgesteld. We koesterden aanvankelijk nog de hoop dat de ‘staycation’, in combinatie met enkele blockbusters, voor een financieel aanvaardbare zomer zou zorgen, maar de snelle komst van de tweede golf heeft dat verhinderd. De film ‘Tenet’ kwam pas eind augustus in de zalen, de familiefilm ‘Mulan’ passeert zelfs niet meer via de bioscopen, maar gaat meteen naar het Disney Plus-kanaal. Dergelijke blockbusters zijn cruciaal voor de cinemawereld: 80 % van de bezoekers gaat naar die topaffiches kijken. In plaats van de verhoopte 50 à 60 % bezetting, moesten we het in de zomer met 25 % van de normale bezetting stellen. Globaal bekeken, moeten we daar nog tevreden mee zijn.”

STERCK. Hoe analyseert u de politieke aanpak van deze crisis?

Duquenne: “Het was voor iedereen de eerste keer dat we met zo’n probleem werden geconfronteerd. De bekende beelden van de situaties in Italiaanse ziekenhuizen hebben ons allemaal afgeschrikt. Ik vind dat onze politici aanvankelijk de juiste beslissingen namen om de curve zo snel mogelijk te laten afvlakken, maar de exit-
strategie is en was een ander paar mouwen. De afweging maken tussen de volksgezondheid en de economische gezondheid is natuurlijk allesbehalve evident. Het accent lag duidelijk op de volksgezondheid, maar als de economie te hard lijdt, kan dat ook repercussies hebben op de volksgezondheid. Misschien moeten we daar iets filosofischer mee omgaan. Zeker sinds de scholen op 1 september weer volledig openden, heb ik de indruk dat iedereen weer vol goesting aan het werk wil. Onze tuinhuizen en zolders liggen weer voor enkele jaren op orde (lacht).”

STERCK. Stel: u bent zelf minister. Welke maatregelen zou u voorstellen mochten we ooit opnieuw met zo’n toestand worden geconfronteerd?

Duquenne: “Kijk naar de natuur: een dier dat niet tegen de kou kan, gaat in een langdurige winterslaap, wordt nadien weer soepel wakker en pakt zijn leven weer op. Eigenlijk zou zoiets ook voor mensen moeten bestaan. Dan moet het de voornaamste bekommernis van de overheid zijn om mensen in leven te houden en zouden alle contracten tijdelijk moeten worden bevroren. Nu wordt tijdens een crisis het ene bedrijf kapotgemaakt door het andere, wat leidt tot een cascade aan negatieve gevolgen. Bijvoorbeeld: huurders kunnen amper nog de eigenaars van hun pand betalen, die komen op hun beurt in de problemen om hun bancaire verplichtingen te vervullen, enzovoort. Hoe schrijnend is het niet te zien hoe bepaalde horeca-uitbaters spartelen om hun zaak weer volledig op de rails te krijgen. Een herhaling van dat scenario vermijden, lijkt me een bevoegdheid voor de Europese overheid.”

STERCK. Crisissen leiden vaak tot innovatie. Wat mogen we op dat vlak binnenkort van Kinepolis verwachten?

Duquenne: “Onze IT-mensen hebben werk genoeg gehad, in de eerste plaats om hackers tegen te houden. Het wordt trouwens dringend tijd dat er voor dergelijke criminelen strenge internationale sancties komen. Daarnaast hebben we inderdaad de tijd genomen om nieuwe ideeën te laten opborrelen. Eén van onze beste brainstormsessies ooit was tijdens een videocall met meer dan tien mensen. De betrokkenheid die ik op dergelijke momenten bij onze mensen voel, maakt me enthousiast. Het is onder meer de bedoeling om in onze bioscoopcomplexen op termijn op vernieuwende manieren te gaan communiceren met de bezoekers.”

In plaats van de verhoopte 50 à 60 % bezetting, moesten we het in de zomer met 25 % van de normale bezetting stellen.

Identiteit

STERCK. Kinepolis was jarenlang het geesteskind van de families Claeys en Bert en is intussen al een tijdje beursgenoteerd. Heeft dat de identiteit van het bedrijf veranderd?

Duquenne: “We zijn geen rasecht familiebedrijf meer, wel een beursgenoteerde onderneming met familiale referentieaandeelhouders. Via roadshows, die we circa acht jaar geleden organiseerden, trokken we nieuwe investeerders aan die, helemaal in lijn met de familie Bert, ook altijd een langetermijnperspectief voor ogen hebben én in deze industrie geloven. Ze blijven ons ook trouw, wat blijkt uit het geringe aantal aandelentransacties. Er is ook een groot vertrouwen in het management, wat mijn job iets makkelijker maakt.”

STERCK. Hoe was en is het om als eerste niet-familiale CEO het bedrijf te leiden?

Duquenne: “De beginperiode, vanaf 1 januari 2008, was niet zo eenvoudig. Het was volstrekt logisch dat Joost Bert (de tweede generatie van de stichtende familie en voorzitter van de Raad van Bestuur), niet vanaf dag één een onwrikbaar vertrouwen in me had, zoiets moet groeien. Het ging op dat moment niet zo goed met de groep: we hadden, na een overname in Duitsland van de groep Cinemaxx, aardig wat schulden opgebouwd. Bovendien vond het bedrijf op dat moment geen antwoord op het dalend aantal filmbezoekers, een trend die trouwens al decennialang aan de gang was. De kunst bestaat erin om, dat gegeven indachtig, de omzet toch op peil te houden. “

STERCK. Hoe heeft u de reconversie gestalte gegeven?

Duquenne: “Na 15 jaar in de banksector en een periode aan het hoofd van Sun Parks, weet ik dat je veel kan verbeteren met de combinatie van een gedetailleerd budgetplan (‘facts & figures’) en intern overleg. We hadden op dat moment 23 bioscopen, waarvan de cijfers erg verschilden. Het was essentieel om de verantwoordelijken van die complexen samen te brengen, zodat ze van elkaar konden leren. Daar kon ik niets verkeerd mee doen. Vervolgens hebben we de verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend, zodat iedereen duidelijk zijn of haar taak kende. Koppel dat aan ons bonussysteem, waardoor creatieve geesten hun initiatieven kunnen beloond zien met tot vier maanden extra loon, en je beseft dat onze mensen veel betrokkenheid etaleerden om het bedrijf weer op de rails te krijgen. Het zorgde ervoor dat we onze schuldenberg op twee jaar tijd gevoelig konden laten krimpen.”

STERCK. Effende dat mee het pad om de verdere expansie gestalte te geven?

Duquenne: “In 2014 besteedde ons kernteam het gros van zijn tijd aan het uitwerken van onze groei. Een jaar later namen we de Luxemburgse groep Utopolis over. We gaan steevast op zoek naar bedrijven waarvan we het gevoel hebben het beter te kunnen doen en laten de integratieverantwoordelijken al tijdens het aankoopproces bekijken welke weg we zullen bewandelen. We omarmen elk idee dat van de vloer komt, wat onze mensen zeker kunnen appreciëren. Ik ben bijvoorbeeld ook heel trots op hoe onze jeugd alles aanpakt. Als we hen dan belonen met bonussen, is het spijtig om te zien hoe die fiscaal afgeroomd worden door Vadertje Staat. Ondernemerschap ‘on the job’ zou door de overheid beter moeten worden gestimuleerd.”

STERCK. Welke strategie rollen jullie uit na een overname?

Duquenne: “We poten overal een uniforme organisatiestructuur neer, met verplichte rapportering aan het management (over de financiën en de tevredenheid van klanten en medewerkers), voeren ons bonussysteem en ons ‘profitplan’ in, waarbij we bekijken hoe we ons break-evenpunt kunnen verlagen als er – puur hypothetisch – 5 % minder bezoekers komen opdagen. Hoe onze mensen die verwachtingen invullen, maakt me niet uit. Op dat vlak krijgen ze veel vrijheid.”

2021

STERCK. Met welk gevoel kijkt u naar de toekomst?

Duquenne: “Met alle blockbusters die uitgesteld zijn, zou 2021 in principe een topjaar moeten worden. Misschien zullen er wel te veel goeie films zijn voor dezelfde doelgroep. Stel dat de nieuwe Mission Impossible en James Bond ongeveer tegelijk uitkomen, zullen mensen naar één van die twee films komen, niet naar allebei. Een goede spreiding zal erg belangrijk zijn. In dat opzicht is het positief dat de release van Avatar pas voor 2022 gepland is.”

STERCK. Tot slot: u beleeft hectische tijden. Hoe draait u af en toe de knop om?

Duquenne: “Er is weinig ruimte voor vrije tijd, maar in het warme nest van mijn gezin kom ik helemaal tot rust. Ik kan er ook van genieten mijn wagen een wasbeurt te geven en mijn oldtimers op punt te zetten, al is daar de jongste maanden weinig van in huis gekomen. Ik prijs me evenwel gelukkig dat ik ook binnen de schoot van het bedrijf veel warme, menselijke contacten heb.”