Eeuwfeest van vier generaties

Ze zijn schaars, de (bouw)bedrijven die 100 jaar na de oprichting nog ‘alive and kicking’ zijn. Nog zeldzamer zijn de ondernemingen die na een eeuw versterking krijgen van de vierde generatie, met liefst vijf telgen zelfs. Danilith blijft sterk scoren, dankzij de vakkundige leiding van de familie Delmulle, die met Kürt Vanmarcke wel een externe CEO aan het werk zette. Het is geen toeval dat de familiale bouwmeesters al zo ver zijn geraakt. Er schuilt uiteraard een slimme strategie achter het verhaal, maar ook een duidelijk familiecharter.

STERCK. Hoe uitdagend is het om een familiebedrijf als Danilith te runnen?

Kürt Vanmarcke: “Daar zijn uiteraard duidelijke structuren en afspraken voor nodig. Net zoals dat bij zoveel andere bedrijven het geval is, staat de raad van bestuur in voor de langetermijnvisie. Op operationeel vlak komen de verschillende afdelingen op wekelijkse basis samen, om intern of onderling te overleggen. Daarnaast is er nog ‘Next’, waar ik samen met de vijf Delmulles van de vierde generatie (Michiel, Cilia, Lucas, Carlo en Chiara) om de twee weken vergader voor de bespreking van lopende dossiers.”

Een familielid stopt op de leeftijd van 60, om plaats te maken voor de volgende generaties.

Familiecharter

STERCK. De familie Delmulle is vrij groot. Hoe slaagt ze erin om altijd de harmonie en de goede verstandhouding te bewaren?

Vanmarcke: “Op dat vlak is een grote stap gezet door de derde generatie, vertegenwoordigd door Geert, Rudy, Eddy en Philippe Delmulle. Zij stippelden samen met meester Jozef Lievens, die een enorme knowhow over familiebedrijven heeft, een familiecharter uit. Dat stipuleert onder meer dat je als familielid pas in de zaak kan komen als er een openstaande vacature is, je drie jaar ervaring hebt opgedaan in een andere onderneming en je minstens 27 jaar bent. Een ander belangrijk punt is de noodzaak aan externen in de raad van bestuur. Zij fungeren mee als klankbord en mogen alles door een kritische bril bekijken. Geloof me, zo vanzelfsprekend is het voor een familie niet om die ‘corporate governance’ toe te passen. Het vergt moed, zeker als je weet dat een familielid op de leeftijd van 60 stopt om ruimte te maken voor de volgende generaties.”

STERCK. Zijn dat de voornaamste ingrediënten van het succesrecept?

Vanmarcke: “Er is er nog eentje, met name de ruimte laten om toevalstreffers te vinden (‘serendipiteit’). Het komt erop neer dat je binnen werkstructuren iets onverwachts en bruikbaars vindt, terwijl je initieel op zoek was naar iets totaal anders. Dat helpt bij de creatie van een dynamische vibe, zorgt voor frisse geesten en verhoogt de gunfactor tussen medewerkers en familieleden, omdat er op een heel soepele manier met elkaar wordt omgegaan. In zo’n klimaat krijgt innovatie alle kansen en kan je samen keuzes maken. Het geeft de nieuwe generaties de vrijheid om hun ding te doen, uiteraard met respect voor het verleden.”

STERCK. Danilith is groot geworden als traditioneel woningbouwbedrijf. Hoe is het destijds allemaal begonnen?

Vanmarcke: “Octaaf Delmulle goot de fundamenten toen hij startte als meubelmaker en schrijnwerker. Zijn vier zonen zorgden voor de expansie van de meubelmakerij en breidden de activiteiten uit tot een woningbouwbedrijf. Eén van hen, Daniël, profileerde zich in de jaren zestig als een pionier in geprefabriceerd bouwen, wat leidde tot het typische Danilith-bouwsysteem (de bedrijfsnaam is een samentrekking van ‘Daniël’ en ‘lithos’, wat steen betekent). Daarbij vervaardigen we de gevels, inclusief het schrijnwerk, in onze ateliers. Vanaf toen heeft het bedrijf die methode steeds verder geoptimaliseerd, wat zorgt voor aanzienlijke winst op vlak van tijd en kwaliteit.”

“Geert, Rudy, Eddy en Philippe Delmulle (de vier zonen van Daniël en dus de derde generatie) namen in 2011 de beslissing om externe bestuurders toe te laten. Vijf jaar later vertaalde zich dat in de benoeming van mij als externe CEO, waardoor ik ook intrad in de raad van bestuur. Sam Furnier en Jean-Pierre Dejaeghere zijn de andere externe bestuurders. Daarna kwam ook de vierde generatie in het bedrijf. Van hen zetelen Michiel en Lucas in de raad van bestuur.”

STERCK. In hoeverre is Danilith voorbereid op duurzamer bouwen?

Vanmarcke: “Door al sinds de jaren 60 grote delen van de productie in de fabriek uit te voeren en niet op de werf, hebben we een grote voorsprong genomen. Die hebben we vandaag nog altijd, dankzij het ‘Home made Homes’-concept, waarbij we bijna volledige huizen geïntegreerd en geautomatiseerd bouwen. Op die manier werkten we eigenlijk al duurzaam, nog voor dat begrip ingeburgerd was. We pasten al in de jaren 70 kwalitatieve isolatie toe, werken nauwgezet met BIM (Bouwwerk Informatie Model) en beschikken over talrijke EPB-experts. Het duurzaamheidsaspect weerspiegelt zich niet alleen in onze woningen. Zo is het dak van onze fabriek bezaaid met zonnepanelen die alle elektriciteit voor onze productieprocessen leveren. Het water uit de productie wordt gefilterd, zodat we het opnieuw kunnen gebruiken. Al op de werf sorteren en recycleren we materialen.”

Pionier in automatisering

STERCK. Hoe belangrijk was de stap naar Nederland?

Vanmarcke: “We zijn daar in 1991 begonnen, vier jaar nadat de familie de crisis van 1987 had aangewend om te investeren in een computergestuurde productiehal en een ERP-systeem. Op die manier was Danilith een voorloper op vlak van digitalisering en automatisering. In 1995 hebben we in Etten-Leur een Nederlands kantoor geopend. Onder leiding van Piet Devos zijn we bij onze noorderburen al gegroeid tot een omzet van 10 miljoen euro. Dat danken we vooral aan onze voornaamste troef, het geautomatiseerd bouwen onder vrije architectuur. Die aanpak was in Nederland amper gangbaar toen we daar op de markt zijn gekomen. Intussen vinden ze het ook daar fijn om nog een persoonlijke inbreng te hebben in de indeling, de vorm en de stijl van de woning.”

STERCK. Op welke pijlers bouwen jullie vandaag verder?

Vanmarcke: “Particuliere woningbouw blijft het belangrijkste segment en vertegenwoordigt zowat de helft van onze activiteiten. Daarnaast werken we ook ‘business to business’ (realisatie van onder meer assistentiewoningen en woonzorgcentra) en hebben we onze eigen ontwikkelingen. Die diversificatie verrijkt ons en zorgt voor interessante kruisbestuivingen waarmee we verder onze kennis kunnen uitdiepen.”

STERCK. Met welk gevoel kijken jullie de toekomst tegemoet?

Vanmarcke: “Dat doen we met heel veel goesting en drang om te ondernemen. De vierde generatie is volop bezig om ‘Danilith 5.0’ in de steigers te zetten. Het is een bewuste keuze om alleen met familiale aandeelhouders te werken, met ondersteuning van competente en professionele externe bestuurders. Uiteraard blijven we trouw aan de aard van het beestje. Dat betekent: veel aandacht voor automatisering en de verderzetting van het productieproces in 3D. We blijven onze waarden, traditie en innovatie, hoog in het vaandel dragen. Daarnaast zullen we altijd de lijn blijven bewaken waarbij familieleden en medewerkers op een vlotte en leuke manier met elkaar in verbinding staan. Dat hoeft niet altijd te gebeuren binnen de muren van de fabriek, op een werf of in een vergaderzaal. Zo is het een goede gewoonte om op vrijdagavond met zoveel mogelijk mensen naar het bedrijfscafé af te zakken en daar in alle gezelligheid, met een lekker glas, de werkweek af te sluiten. Die bedrijfscultuur willen we absoluut blijven behouden.”