Bierkenners herkennen de roze olifant van mijlenver. Hij staat symbool voor het bier waarmee Brouwerij Huyghe in Melle het meest bekend is geworden: Delirium Tremens. Maar bierkenners weten ook dat er achter de muren van de brouwerij nog vele andere bieren het levenslicht zien. Van hieruit vertrekken er vaten en bakken in hoge volumes naar elke uithoek van ons land én bij uitbreiding naar quasi elk continent op deze planeet.
De roze olifant is emblematisch voor de brouwerij, zeg maar het icoon dat spontaan refereert aan het Belgische kwaliteitsbier. Maar het verhaal van de brouwerij is groter dan ons land. Wie kwam de olifant al tegen in hartje Tokio? Of aan de voet van Machu Picchu? Of in onze buurlanden? Feit is dat de brouwerij al vroeg inzag dat het voor zijn toekomst verder moest kijken dan de Belgische afzetmarkt. De geschiedenis van de brouwerij gaat terug tot 1654 maar het is pas in 1906 dat op die plek in Melle de genoemde brouwerij werd opgericht. De vierde generatie is aan zet maar de vijfde generatie staat al klaar in de coulissen. De huidige eigenaar en CEO van de familiale brouwerij, Alain De Laet, steekt van wal met een summiere historiek.
Alain De Laet: “Op deze plek was inderdaad al brouwactiviteit in 1654 maar het was pas in 1906 dat mijn overgrootvader Léon Huyghe de brouwerij kocht. Daarna kwam de brouwerij in handen van mijn grootvader Albert Huyghe en diens schoonbroer en vervolgens kwam mijn vader, de schoonzoon van Albert, aan het hoofd te staan.”
Brouwerij Huyghe heeft de ambitie om de meest duurzame brouwerij van België te worden. Sinds 2012 werd voor meer dan 35 miljoen euro geïnvesteerd in een nieuwe brouwzaal, nieuwe filtratie, nieuwe stoomketel en nog veel meer. Door de ondertekening van de Green Deal Brouwers in 2018 poneerde de brouwerij de ambitie om het waterverbruik per liter geproduceerd bier terug te brengen van 3,5 liter naar 3 liter (in 2008 was dat nog 8,51 liter, red.). Wat de elektriciteitsconsumptie per hectoliter bier betreft, had de brouwerij in 2008 nog 27,3 kWh nodig terwijl dat vandaag gezakt is onder de 15 kWh. Op die manier bespaart de brouwerij jaarlijks ruim 2,5 miljoen kWh wat naar eigen zeggen zoveel betekent als het verbruik van ruim 560 families van vier personen. Wat het VOKA Duurzaamheidscharter betreft, heeft de brouwerij intussen bewezen dat het in drie jaar tijd minimaal één verbeteractie heeft gedaan in alle 17 SDG’s die het charter telt. Een volledig overzicht van investeringen en de daaruit voortvloeiende resultaten vind je op de website van de brouwerij.
STERCK. De brouwerij geniet vandaag faam tot ver buiten onze landsgrenzen maar een aantal decennia geleden liep het bijna fout. Hoe kwam de kentering tot stand?
Alain: “De brouwerij ging vanaf 1985 steil bergaf en dat was het moment dat we zwaar zijn beginnen investeren in nieuwe producten en nieuwe markten. We zaten hier namelijk met oude gebouwen, verouderde machines en dat moest allemaal vernieuwd worden. Om dat te kunnen financieren, moesten we snel schakelen om groei te realiseren. Het heeft toch 17 jaar geduurd vooraleer we weer uit de rode cijfers klommen. Voor alle duidelijkheid, er was een positieve cashflow maar het afschrijven van de nieuwe installaties dat was een ander verhaal. Een en ander heeft ertoe geleid dat mijn ouders in 1992 alle aandelen hebben kunnen overnemen waardoor ik vandaag dus eigenaar ben kunnen worden.”
STERCK. Wanneer ben je bij de brouwerij gestart?
Alain: “Ik ben CEO sinds 2004 maar ik was in 1992 al gestart in de brouwerij, op het moment dus dat mijn nonkel zijn aandelen had verkocht. Op die manier ben ik erin gerold. Ik kende aanvankelijk niks van bierproductie. Ik weet nog dat ik als student mee mocht naar Italië – ik denk in 1988 – want we zouden de Italiaanse markt gaan openbreken. Ik herinner mij nog de vakbeurzen in Milaan en Rimini. Maar ik was er ook bij op de beurzen van Barcelona, Londen en New York City. Dat was allemaal tijdens mijn studies en daarna, in 1992, ben ik hier aan de slag gegaan.”
Duurzaamheid zit al meer dan 15 jaar in ons DNA.
STERCK. Hoe groot was de brouwerij op dat moment?
Alain: “De brouwerij was in 1985 goed voor een omzet van zo’n 1,5 miljoen euro en rond 2000 waren we break-even met een omzet die schommelde tussen de 3 en 4 miljoen euro. Daarna is alles in een stroomversnelling gegaan. We gaan vermoedelijk de kaap van 50 miljoen euro ronden dit jaar. We zitten nu op een jaarvolume van 265 à 270 duizend hectoliters terwijl dat in 1985 13.000 hectoliters was. Ook het aantal personeelsleden is toegenomen tot – en ik reken de cafés niet mee – 114 personen. Op dit ogenblik hebben we 27 bierrecepten in ons bezit terwijl dat vroeger maar één was. En we hebben ook meer dan 52 verschillende biermerken in portefeuille.”
STERCK. Zijn de cafés een aparte business?
Alain: “Kijk, mijn vader zei in 2004 dat hij iets anders wou gaan doen. Op pensioen gaan, was geen optie en hij richtte het Delirium Café in Brussel op. Dat is vandaag goed voor een omzet van meer dan 5 miljoen euro. Omgerekend wordt daar zo’n 6000 hectoliter aan dranken verkocht. Intussen heb ik ook het Waterhuis aan de Bierkant en het Druppelkot overgenomen en zijn we ook gestart met microbrouwerijen.”
STERCK. Waarom op locatie bierbrouwen terwijl je hier alle tools hebt?
Alain: “Onze strategie met betrekking tot onze microbrouwerijen heeft alles te maken met het creëren van authenticiteit. We hebben nu vier van die stadsbrouwerijen in het land waarvan stadsbrouwerij Artevelde in Gent de recentste is die is opengegaan. De andere bevinden zich in Sint-Idesbald, Averbode en we hebben ook een microbrouwerij genaamd ’t Haeseveld (Gent, red.).”
STERCK. Jullie succes is ook deels te danken aan het feit dat jullie voor derden zijn beginnen brouwen. Was dat uit noodzaak?
Alain: “Wel, al onze centen werden destijds geïnvesteerd in nieuwe infrastructuur en dat betekende dat er geen budget was om een commercieel team op te richten. Dat betekende concreet dat ik zelf de boer op moest. Onze filosofie was eenvoudig : ‘U vraagt, wij brouwen’. We hadden namelijk uitstekende ingenieurs en brouwers in huis zodat wij in loondienst voor derden bier konden maken. We ontwikkelden daartoe ook de recepten voor hen, geheel op maat dus. En we zouden dan wel bekijken of we dat onder de eigen naam zouden commercialiseren of onder de vlag van onze klant. Wij kregen dan ook steeds vaker spontaan de vraag om heel specifieke bieren te gaan brouwen. Zoals bananenbier bijvoorbeeld. Weliswaar biologisch, fair trade, glutenvrij, niets is te veel gevraagd. Zo is onder meer het merk Mongozo ontstaan. En op basis van een vraag uit Engeland is het merk Früli ontstaan. Früli is dermate een succes geworden dat ik mij heb ingekocht in die vennootschap. Maar goed, we hebben lange tijd op volume gemikt maar daarna zijn we beginnen focussen op marge. Dat betekent dat we meer focussen op authenticiteit, storytelling, lokale eigenheid enzovoorts.”
STERCK. Wat betekent dat dan concreet?
Alain: “Dat we focussen op onze strategische merken zoals Delirium, La Guillotine en Averbode. Waarmee ik bedoel dat we onze bieren hebben ondergebracht in drie categorieën: strategisch, tactisch en ‘alle andere bieren’. In de strategische gaan we investeren en dat heb je misschien gemerkt aan de zichtbaarheid van Delirium op tv en via radio. Dat wil niet zeggen dat de andere merken het minder goed zouden doen, wel integendeel. Het betekent louter dat we ze minder ondersteunen. Meer nog, ze brengen in verhouding misschien wel meer op omdat we er minder marketinginspanningen aan besteden. De tactische merken, die dienen dan weer om onze hoofdmerken te ondersteunen. Kortom, waarom maken wij hier nog pils? Welnu, omdat we daarmee 70 distributeurs in Frankrijk beleveren. We zorgen er vervolgens voor dat ook onze andere bieren mee op de vrachtwagen gaan. Dankzij onze pils kunnen we dus efficiënt ook onze andere bieren tot bij het verkooppunt brengen. Zonder die distributeurs zou ons dat niet lukken.”
STERCK. Staat de vijfde generatie al klaar in de startblokken?
Alain: “Mijn zoon wordt opvolger, dat staat al vast. Ik heb overigens maar één zoon en hij zit nu in zijn vierde jaar handelsingenieur. Trouwens, hij is opgegroeid in brouwerij. Na school, hier in Melle, kwam hij hier in de brouwerij studeren. Hij kent iedereen en heeft intussen al meegewerkt aan diverse projecten. Hij was onder meer betrokken bij het restylen van Delirium enzovoorts. Hij woont ook vergaderingen bij dus hij heeft nu al een pak ervaring op zak dat hij goed zal kunnen gebruiken als hij de fakkel overneemt.”
- 27 bierrecepten
- >52 biermerken
- >100 exportlanden
- 114 werknemers
- 1906 oprichtingsjaar
STERCK. Maar hij is geen brouwer?
Alain: “Neen, hij is geen brouwer en dat hoeft ook niet. Ik ben ook geen brouwer. Om een brouwerij te runnen, heb je een hoop andere skills nodig. Wat bierbrouwen betreft, hebben we sowieso een fantastisch team in huis. De vijfde generatie zal zich behalve met het leiden van dit bedrijf ook om de duurzaamheid moeten bekommeren.”
STERCK. Liggen er in die duurzaamheid ook kansen om de marges te verbeteren?
Alain: “Duurzaamheid zit al meer dan 15 jaar in ons DNA. Ik zie het als mijn taak om mijn zoon een betere leefwereld te geven dan ik zelf gekregen heb. Het streefdoel is om de mooiste brouwerij van Europa te worden. Ik zal het anders formuleren: ik zal eeuwig de ambitie hebben om de duurzaamste brouwerij van België te zijn. Ik kan dat aantonen met een heleboel cijfers en die kan iedereen lezen op onze website. Ik ben namelijk van mening dat we dat soort informatie niet moeten afschermen. Als anderen er iets van kunnen opsteken, prima.”
STERCK. Naar wat kijken jullie dan specifiek?
Alain: “We zijn in eerste instantie begonnen met een vrij klassieke audit die we door Engie hebben laten uitvoeren. Daar komen voor de hand liggende ingrepen uit voort die inderdaad besparingen opleveren. Het isoleren van buizen, ledverlichting voorzien met sensoren, dat soort zaken. Wij zijn echter verdergegaan en hebben advies ingewonnen bij specialisten in de brouwwereld. We wilden grotere stappen zetten, naar verbruik van water bijvoorbeeld, naar elektriciteitsverbruik, enzovoorts (zie kader, red.). Dat doen we intussen al meer dan tien jaar en die cijfers kunnen nog altijd scherper en worden bijgevolg steeds aangepast. Dat is dan ook een doelstelling op zich. En we gaan ook niet elders compenseren. Sustainability, dat moet hiér gebeuren en dat is mijn rotsvaste overtuiging.”