Het begon in 1967 in een garagebox in de Schoolstraat. Exact 52 jaar en vele omzwervingen door Sint-Niklaas later, situeert Van Hoecke zich op het oudste industriepark van de stad en zet het onverdroten de expansie verder. De handelaar in functioneel meubelbeslag evolueerde tot een innovatieve Factory of the Future die kritisch naar overmorgen kijkt om de dag van morgen te kunnen plannen. “Ik heb het niet zo voor bedrijven die zich het slachtoffer van de disruptie wanen. Wie zijn businessmodel in vraag durft stellen en bijstuurt waar nodig, hoeft weinig te vrezen”, zegt zaakvoerder Peter Van Hoecke.
Luc Van Hoecke, vader van Peter, was ontevreden in 1967. Bij zijn vorige werkgevers had hij het gevoel onvoldoende te kunnen inspelen op de vragen van zijn klanten. Daarom besliste hij om de teugels zelf in handen te nemen.
“Het was de periode waarin de meubelindustrie naar volwassenheid evolueerde. De overheid had verkopers van verswaren net verplicht te investeren in een koeltoonbank. Kwam daar nog bij dat in de ‘golden sixties’ de vraag naar meubels exponentieel steeg, waardoor de spaanplaatindustrie meteen hoogdagen beleefde. Mijn vader besefte dat er heel veel te doen viel, onder meer in meubelbeslag. Hij bundelde de krachten met fabrikanten in Duitsland, Oostenrijk en Italië, legde zich exclusief toe op functioneel meubelbeslag en de trein was vertrokken”, weet zoon Peter, die in 1986 in de zaak kwam en in eerste instantie de verkoop zou behartigen.
De toegang tot het internet heeft het spectrum voor immens veel bedrijven gevoelig veranderd.
Peter werd geboren in 1964 en onderging vier jaar later een operatie voor een hartafwijking. Als cadeautje bracht zijn vader … meubelbeslag mee. “Ik vond dat fascinerend, mijn vaders kantoor en magazijn waren een speeltuin voor mij. Eigenlijk was architectuur mijn droomjob, maar meubelbeslag sluit daar ergens wel bij aan. Drie jaar nadat mijn vader de firma onderbracht in een eigen gebouw, ging ik er zelf aan de slag. In 2002 heb ik de operationele activiteiten van hem overgenomen. Intussen hebben we onze portfolio versmald tot drie productgroepen: scharnieren voor draaideuren, klepsystemen voor bovenkasten en ladesystemen voor onderkasten. Door ons daarop toe te leggen, kunnen we daar heel diep in gaan.”
STERCK. Jullie zijn nog altijd een distributeur, maar werden ook een fabrikant. Hoe is die ommezwaai er gekomen?
Peter Van Hoecke: “Toen mijn vader zijn zaak startte, kon je al voor toegevoegde waarde zorgen door een product simpelweg ter beschikking te hebben. Toen die vlieger niet meer opging, kwam het eropaan zich op een andere manier te onderscheiden. De toegang tot het internet heeft het spectrum voor immens veel bedrijven, waaronder het onze, gevoelig veranderd. De consument werd mondiger en liet zich niet langer zomaar iets opdringen. De markt lag wijd open, de mogelijkheden tot personalisering groeiden exponentieel. Dat had ook een enorme impact op de meubelindustrie. De klant verlangt maatwerk, iets waar Belgische (meubel)bedrijven traditioneel heel sterk in zijn. Alleen werd de job van de meubelfabrikanten - onze klanten - plots veel complexer door die explosie aan variatiemogelijkheden. Zij hadden dus ondersteuning nodig. Daarop hebben wij in 2003 geanticipeerd door zelf in te staan voor montage en assemblage, waardoor onze klanten hun vaste kosten konden drukken.”
STERCK. Sinds 2009 produceert Van Hoecke zelfs een eigen merk. Werden jullie daardoor geen concurrent van jullie eigen (hoofd)leverancier?
Peter Van Hoecke: “Neen. Kijk, met Blum zijn wij de marktleider in België. Mochten we ons puur daarop blijven focussen, zouden onze groeimogelijkheden geplafonneerd zijn. Dat willen we niet, want met dit bedrijf willen we blijven bestaan over de generaties heen. Dus moet je kansen aangrijpen om op een andere manier te groeien. We wilden dat niet doen door onze portfolio weer te gaan verruimen. Er waren ook geen mogelijkheden voor ons om Blum buiten de grenzen van de Benelux te gaan verruimen, want daarvoor heeft het merk andere partners. Daarom kozen we ervoor een eigen product te lanceren, zonder een concurrent van Blum te worden. Zij focussen zich op kunststof en metalen als strategische materialen, dus hebben wij onze expertise in ladesystemen gebruikt om met Ta’Or Box ons eigen merk van houten lades te creëren. Daardoor zetten we ook de deur naar internationalisering wijd open. Vandaag produceren we al dagelijks 2.500 lades. De keuze voor de consument is enorm: als we elke lade die we kunnen produceren, daadwerkelijk ook zouden máken, moeten we er 48.000 miljard (rekening houdend met variatiemogelijkheden in breedte, diepte, hoogte, kleur, gewicht en bewegingstechnologieën) afwerken.”
STERCK. Was het streven naar de certificatie Factory of the Future daarbij eerder een zegen dan een vloek?
Van Hoecke: “Eigenlijk hadden we het voordeel dat we totaal geen achtergrond als fabrikant hadden. Er was geen voorkennis, geen afgebakend pad, geen beperkingen omwille van geschiedenis. We konden starten vanaf een maagdelijk blanco blad. Dat heeft ons toegelaten om - letterlijk en figuurlijk - ‘out of the box’ te denken. Wel beschikten we intern altijd al over veel knowhow inzake IT en digitalisering. Wie wil transformeren naar een Factory of the Future, ondergaat een heel ingrijpend proces, om top te zijn in zeven domeinen. Die eisenbundel heeft ons geholpen om heel toekomstgericht te denken. Het behalen van het certificaat in 2016 was een mijlpaal voor dit bedrijf, maar tegelijk ook ‘maar’ een startpunt. Het was het begin van een ontwikkeling die nooit meer zal stoppen, temeer we ook de ambitie koesteren om dat certificaat elke drie jaar te hernieuwen. Sinds begin februari hebben we het label opnieuw verdiend, daar zijn we erg blij mee. Het is een verzekering dat we toekomstgericht relevant blijven en dat we de flexibiliteit hebben om ons productieproces te verrijken met evoluerende technologieën. Zo hebben we bijvoorbeeld ook een projectteam gevormd dat bekijkt wat we kunnen doen met artificiële intelligentie.”
De ouders van Peter Van Hoecke zijn afkomstig uit Zwijndrecht en Gentbrugge. Sint-Niklaas was de ideale tussenoplossing om zich te settelen. “Dit bedrijf heeft zowat elke uithoek van deze stad gezien voor we ons in 1998 op Europark-Noord hebben gevestigd. We hebben het gebouw toen volledig gerenoveerd en op de groei gekocht, maar dat laatste was relatief. Toen we alle uitbreidingsmogelijkheden hadden benut, is mijn vader met de eigenaars van de omliggende panden gaan onderhandelen om onze site verder te kunnen laten groeien. We beschikken hier nu over 55.000 m2 met 260 medewerkers en zitten nog voor jaren goed.” Als medebestuurder van Bepasin (Bedrijvenparken Sint-Niklaas) ijvert Peter Van Hoecke er mee voor om de leefbaarheid van de industriezones naar een hoger niveau te tillen. “De intentie is om zoveel mogelijk ‘grijs’ te laten plaats ruimen voor groen, al is er nog veel werk aan de winkel. We doen er met het bedrijf ook alles aan om als klimaatpionier van de stad onze CO2-voetafdruk zoveel mogelijk te reduceren”, besluit Peter Van Hoecke.
STERCK. Hoe belangrijk is het om zo intens met de toekomst bezig te zijn?
Van Hoecke: “Wie dat niet doet, haalt op termijn zichzelf uit de markt. Het is heus niet vrijblijvend dat wij elk jaar een disruptie-oefening doen. Je moet je businessmodel in vraag durven stellen en er desnoods een nieuw bedenken, zoals wij dat hebben gedaan door ook producent te worden. Het is essentieel je af te vragen wat je vandaag moet doen om over vijf jaar nog te bestaan. Daarom kijken we met een heel open geest naar de toekomst. Vraag maar eens aan de mensen van Nokia hoe belangrijk dat is. Zij waren jarenlang de onbetwiste marktleider in mobiele telefoons, maar wentelden zich dermate in hun eigen gelijk dat ze vandaag wég zijn van de markt. Een gsm zonder toetsenbord, met touchscreen, mét camera? Hoeft niet, dachten ze. Die fout is hen fataal geworden. Ik hoor bedrijfsleiders wel eens zuchten dat hun zaak het slachtoffer is geworden van de digitalisering, de e-commerce, noem maar op. En als taxichauffeurs klagen over Uber, krijg ik het helemaal op de heupen. Uber had nooit kunnen bestaan als het businessmodel van taxibedrijven zou draaien rond klantvriendelijkheid.”