Overname filosoof

1,8 overnames per levensjaar, in de veronderstelling dat hij er in de wieg al aan zou begonnen zijn: het gaat oerend hard voor Jonas Dhaenens, het brein achter Combell (zeg maar team.blue, na de fusie met het Nederlandse TransIP), investeerder in heel wat ‘private equity’-fondsen en business angel voor een handvol scale-ups. De volbloed Gentenaar onderneemt aan het tempo van een Formule 1-bolide, maar belandde ook al een tweetal keer in de pitstop. “Mijn lichaam heeft me al een paar pertinente waarschuwingen gegeven, maar het is sterker dan mezelf: van zodra ik een zakelijke kans ruik, wil ik er voluit voor gaan.”

De man van één miljard, zo werd hij in de media betiteld nadat de virtuele waarde berekend werd van team.blue, de fusie tussen Combell en TransIP. Het gaat de Oost-Vlaming, die gruwt van overdreven formeel gedoe, voor de wind. “Zeg maar Jonas, meneer Dhaenens is mijn vader”, lacht hij. “Maar, inderdaad: het gaat zeer goed met mij.”

STERCK. In hoeverre is dat te danken aan die mijlpaal van één miljard euro, die team.blue waard zou zijn?

Jonas Dhaenens: “In de media werd mijn levensverhaal als behoorlijk sensationeel omschreven, maar zeker die titel van ‘man van één miljard’ laat ik als een eend van mij afglijden. Akkoord, die virtuele waarde is mooi, maar het is niet dat ik dat bedrag nu op mijn bankrekening heb staan, zoals verschillende mensen me al vroegen (lacht). Meer nog: eigenlijk begint het werk nog maar pas. Het is fantastisch dat we op twintig jaar die mijlpaal hebben behaald, maar ik ben ervan overtuigd dat het plafond allerminst is bereikt, zeker na de fusie tussen Combell en TransIP. Eigenlijk doet die waarde er niet zoveel toe: ik ben 36, doe wat ik graag doe en heb het geluk met enthousiaste mensen te mogen werken. Het moet onze eerste betrachting blijven om onze klanten tevreden te houden. Dat cijfer zegt iets over de impact die we al gehad hebben, maar belangrijker is de grote verantwoordelijkheid die het met zich meebrengt.”

STERCK. Je schreef de eerste pennentrekken van dit verhaal al op je zestiende. Door die drang om te ondernemen, heb je zelfs nooit je school afgemaakt.

Jonas: “Ik kom uit een echt ondernemersnest, heb nooit iets anders gekend. Mijn vader heeft een verzekeringskantoor, de eerste zaadjes voor Combell werden geplant toen ik een website voor zijn bedrijf heb ontworpen. Mijn moeder heeft twee biowinkels en ook mijn grootouders waren zelfstandig. Voetballen, op straat of op de Playstation spelen: het zei me als kind bitter weinig. Al toen ik elf was, las ik graag zakelijke magazines en werkte ik een vennootschapsstructuur uit. Op school waren economie, boekhouden en informatica mijn favoriete vakken, al zei het me hoegenaamd niets om programmeur te worden. Ik ben met Combell gestart in 1999, op mijn zestiende. Dat was net iets te laat om bijvoorbeeld te starten met een netwerk om gsm-abonnementen te verkopen, die markt was op dat moment in volle bloei. Webhosting en data-opslag voorzien waren niches die op dat moment wel nog in hun kinderschoenen stonden en waar ik brood in zag. Als ik erop terugkijk, moet ik bekennen dat ik eigenlijk vrij amateuristisch gestart ben, dat kon nog op dat moment. Nu zou het onbegonnen werk zijn om nog in die niche te beginnen, wegens helemaal verzadigd.”

Die titel van de man van één miljard? Die laat ik als een eend van mij afglijden.

STERCK. Eigenlijk hoefde het voor jou niet per se IT te zijn, je had even goed in een andere sector kunnen beginnen?

Jonas: “Ik mag dan wel enkele bekroningen in de IT-sector hebben gekregen, een techneut ben ik niet echt. Het doel dat ik op mijn zestiende had, was: winst genereren met een duurzaam bedrijf. Een handelszaak zei me weinig, ik wou iets dat schaalbaar was. Telkens ik een bepaald doel had bereikt – bijvoorbeeld: een bepaalde omzet – had ik al iets anders voor ogen. Het boeit me mateloos om iets te laten groeien en daar het geschikte pad voor uit te stippelen. Maar, inderdaad: IT was geen doel op zich. Ik heb inmiddels al in bedrijven geïnvesteerd die een volledig ander pad bewandelen, zoals vastgoed.”

STERCK. Wat is het kantelpunt in de explosieve groei van Combell geweest?

Jonas: “Dat was 2014, toen Waterland aan boord is gekomen. De eerste vijftien jaar hebben we vooral in eigen land een expansiescenario geschreven. De organische groei was mooi, maar dé katalysator om vooruitgang te boeken waren toch de overnames die we deden. De integratie van de portfolio van enkele concurrenten in onze organisatie gaf ons de wind in de zeilen. Op een bepaald moment ben je wel marktleider in België, maar komt het plafond in zicht. We hadden een extra duwtje van een externe partij nodig om de stap naar het buitenland te kunnen zetten.”

STERCK. Was de meerwaarde van Waterland puur financieel?

Jonas: “Neen, het heeft ons ook veel bijgebracht over hoe je grotere overnames kunt realiseren en hoe je die bedrijven vervolgens kunt integreren en verder professionaliseren. Je kan gerust stellen dat het dankzij die samenwerking is dat Combell op vier jaar tijd zowat ontploft is.”

Empathie

STERCK. Je realiseerde je eerste overname op je negentiende. Welk gevoel gaf je dat?

Jonas: “Het was 2002, we hadden dat jaar een omzet van 150.000 euro gerealiseerd, een stijging van 50 procent ten opzichte van het vorige boekjaar. Die sectorgenoot had een zakencijfer van 52.000 euro. Met andere woorden: als die overname lukte, kon ik datzelfde jaar eigenlijk een jaar groei ‘bijkopen’. Ik kon voldoende eigen financiële middelen bijeenschrapen om die transactie te realiseren en besefte: als ik dat scenario regelmatig kan herhalen, kan dat het groeiverhaal telkens een enorme boost geven. Bovendien: je neemt niet alleen een concurrent over, maar haalt meteen ook extra mensen aan boord, waardoor je de commercialisatie van je eigen producten kan accelereren. Initieel focuste Combell zich eigenlijk op de doorverkoop van producten van een buitenlands hostingbedrijf, maar het was belangrijk om ook een eigen aanbod te ontwikkelen.”

STERCK. Inmiddels heb je al 65 acquisities gerealiseerd. Zorgt dat nog altijd voor dezelfde kick?

Jonas: “Ik blijf elke overname fantastisch vinden, net zoals een verkoper het elke dag opnieuw zalig vindt als een klant zijn handtekening onder een overeenkomst plaatst. Eigenlijk moet je je gewoon telkens weer blijven bewijzen. Een jaar mag nog zo goed geweest zijn, op 1 januari herbegin je gewoon opnieuw. Bovendien: er zijn nog zoveel opportuniteiten. Ik leg mezelf telkens bepaalde targets op, heb altijd een bepaald financieel doel waar ik naartoe werk.”

STERCK. Typerend voor je feeling voor overnames is de manier waarop je in Denemarken een stevige voet aan de grond hebt gekregen, terwijl het er op een bepaald moment alle schijn van had dat Combell daar niet op moest rekenen.

Jonas: “Ik had in Luxemburg een Deense ondernemer leren kennen, die de hele webhostingmarkt in zijn thuisland goed kende en prima contacten onderhield met alle belangrijke spelers, omdat zijn bedrijf vrij klein was. Via hem hield ik de vinger aan de pols van wat er op die markt aan het gebeuren was. Op een dag belde hij me dat Zitcom, de Deense nummer één, op het punt stond om Dandomain (de nummer drie) over te nemen. De deal was eigenlijk al volledig genegotieerd, alleen de handtekeningen ontbraken. Uiteindelijk heb ik de CEO van Dandomain dan opgebeld en hem ervan kunnen overtuigen toch nog eens met mij te babbelen. Vervolgens ben ik naar Denemarken gevlogen en ging hij mee in de argumenten waarom een deal met ons een beter idee was.”

STERCK. Wat geeft op zo’n moment de doorslag?

Jonas: “Als hij aan Zitcom had verkocht, had hij financieel een mooie slag geslagen, maar zou hij zich bij wijze van spreken niet meer de ‘King of Denmark’ voelen. Dankzij de transactie met ons was dat laatste wel nog mogelijk. Het grappige is dat de investeerders in Zitcom, door het afspringen van die deal, beseften dat er voor hen nog weinig groeimarge in dat land was, waarna beslist werd om ook Zitcom van de hand te doen. En ja, ook dat bedrijf is in onze handen terecht gekomen. Bovendien is er tussen die twee heel veel kruisbestuiving mogelijk, waardoor we in Denemarken vrij snel tot de nummer één zijn uitgegroeid. Eigenlijk was dat een dubbele gouden zet waarop ik vooraf nooit had durven hopen.”

STERCK. Het illustreert dat bij overnames meer dan het financiële plaatje speelt …

Jonas: “Absoluut. Je mag het emotionele aspect geenszins onderschatten. Veel investeringsgroepen die op overnamepad gaan, focussen zich puur op de centen, maar staan onvoldoende stil bij wat de verkopende partij belangrijk vindt. Als je wel weet wat er bij die mensen speelt, kan je dat meenemen in de deal en daar creatief mee omgaan. Door zelf in die business actief te zijn, kan je nog beter inschatten wat voor de overlater cruciaal is. Hou je daar rekening mee, dan kan dat het overnamebedrag zelfs wat drukken. De gunfactor speelt daarbij ook een essentiële rol, zeker als het om bedrijven gaat waarvan de eigenaar nog de stichter is. Zaken doen blijft iets tussen mensen, dat zal nooit veranderen.”

Het boeit me mateloos om iets te laten groeien en daar het geschikte pad voor uit te stippelen.

Nieuwe landen

STERCK. Hoe is de fusie met TransIP tot stand gekomen?

Jonas: “We hadden in 2018 al verschillende transacties gedaan, zoals het zoeken van nieuwe aandeelhouders voor Combell nadat private equity-fonds Waterland eruit stapte, maar de fusie tussen Combell en TransIP was wel de belangrijkste. Combell is marktleider in webhosting op de Belgische markt (voor kmo’s), terwijl TransIP de Nederlandse nummer één is. Ali Niknam (stichter van TransIP) en ikzelf hadden al langer plannen om samen iets te doen, nu was de tijd er rijp voor. Deze krachtenbundeling maakt van ons de onbetwist sterkste speler in de Benelux en zorgt voor een sterkere basis om binnenkort de brug naar nieuwe landen te slaan. We zijn nu volop bezig met de integratie van beide bedrijven in de nieuwe team.blue-structuur.”

“Naast Combell participeer ik nog in Sentia, een spin-off die zich focust op hosting voor grote ondernemingen, omdat die ook specifieke verlangens hebben. Ik hou me daar evenwel niet bezig met het operationele, wel met het mee uitstippelen van de strategie.”

STERCK. Je investeert ook al jarenlang in andere bedrijven. Hoe ben je daartoe gekomen?

Jonas: “Ik participeer hoofdzakelijk in start-ups, waarvan er intussen al vele (zoals Teamleader, red.) de status van scale-up hebben bereikt. Ik ga daarbij deels af op mijn gevoel, maar ook op de strategie, de mensen achter het bedrijf: alles moet steunen op een goede visie, wat je ook doet. Dan wil ik me niet beperken tot de rol van een business angel, maar geef ik graag ook advies. Omdat de expansie van team.blue zoveel tijd opslorpt, ben ik die investeringen wel wat gaan beperken en verwijs ik bedrijven die nood hebben aan startkapitaal of groeifinanciering door naar ondernemingen zoals WinWinner, The Harbour of PitchDrive, die zich daar specifiek op toeleggen, of naar één van de dertien private equity funds waar ik mee de schouders onder zet.”

­Financiële targets zijn belangrijk, maar je moet verder kijken dan dat.

STERCK. Mogen we zeggen dat Combell aan de wieg stond van wat nu tot een echte Gentse IT-hub lijkt te zijn uitgegroeid?

Jonas: “Dat is te veel eer, Combell is maar een radertje in dat geheel. Vermoedelijk waren de mannen achter Netlog de echte pioniers, maar het is wel zo dat Gent op nationaal vlak de eerste viool lijkt te spelen als het op IT-innovatie aankomt. Dat komt door een samenloop van omstandigheden. Gent is een magneet voor studenten, waardoor het naast de Oost-Vlaamse eigenlijk ook zowat de West-Vlaamse hoofdstad is geworden (lacht). Bovendien is er een mooi onderwijsaanbod voor die richtingen, heeft Gent geografisch een voordeel op Antwerpen en Brussel wegens centraal gelegen en minder files, en blinken Oost-Vlamingen uit in no-nonsense-mentaliteit.”

STERCK. Die mentaliteit zit ook in jouw genen, lijkt het.

Jonas: “Ik zie niet in waarom ik hoog van de toren zou blazen of show zou moeten verkopen. Als ik dat zou doen, zou mijn vader me trouwens nogal snel weer met beide voeten op de grond zetten, en terecht. Als kind van zelfstandigen heb ik geleerd tegen elke klant goeiedag te zeggen en iedereen te respecteren. Financiële targets zijn belangrijk, maar je moet verder kijken dan dat. Ik zie mezelf ook niet als een harde manager, eerder als een people manager die mensen in zijn verhaal probeert mee te krijgen.”

Al toen ik elf was, las ik graag zakelijke magazines en werkte ik een vennootschapsstructuur uit.

STERCK. Hoe gaat dat verhaal de komende jaren verder?

Jonas: “We zijn nu actief in vijf landen, in drie daarvan (België, Nederland en Denemarken) zijn we marktleider. In de twee andere (Zweden en Zwitserland) behoren we tot de top drie. Over vier jaar willen we in tien landen actief zijn en overal minstens tot de top drie behoren. Opportuniteiten bij de vleet. Bovendien: ik ben nog maar 36, en dit voelt meer aan als een hobby dan als werken. Op naar de twee of de vier miljard? Het mag, al mag dat niet het doel op zich zijn.”