Ken je als bedrijfsleider de waarde van je onderneming? Veel zaakvoerders onder- of overschatten de waarde van hun bedrijf. Daardoor lopen ze vaak een ontgoocheling op bij de opvolging of overdracht. Berekening van de waarde via een theoretisch model heeft weinig zin, het komt erop aan om vanuit de praktijk en de sector waarin u actief bent een berekening te laten uitvoeren door experts. Niet alleen de bedrijfswaarde, maar nog tal van andere aspecten spelen een rol. Partner Manfred Krcmar en Commercial Director Joris Vanhove van SDM-Valorum brengen raad.
“Het is cruciaal om de doelstellingen van een overdracht of successie in kaart te brengen. Door gesprekken met derden kunnen bedrijfsleiders nieuwe inzichten krijgen, zowel over de waardering van hun bedrijf als wat betreft de fiscale aspecten. Opvolging is een complex gegeven, het is veel meer dan een juridische overdracht. De termijn om de successie goed te regelen wordt vaak onderschat, reken toch maar snel op een periode van vijf à zeven jaar. Het vinden van een geschikte opvolger is niet evident en de ‘juiste’ kandidaat is niet altijd aanwezig binnen de familie.”
Tunnelvisie
Bij familiale bedrijven leeft nog vaak het idee: wat we zelf doen, doen we beter. “Er is dikwijls een terughoudendheid om extern kapitaal of kennis binnen te brengen vanuit de vrees om controle te verliezen. Maar door externe inbreng te beschouwen als inmenging van buitenaf, kan het bedrijf belangrijke impulsen voor groei missen. Dikwijls heerst er binnen een familiale kmo een grote mate van vertrouwdheid en stabiliteit die kan leiden tot starheid. Weerstand tegenover verandering remt de bedrijfsdynamiek en het innovatiepotentieel af.”
Gebrek aan leiderschap
De opvolgingskwestie mag niet te lang worden uitgesteld. “Omdat een CEO of eigenaar voortdurend opgeslorpt wordt door het operationele blijft er vaak geen tijd over om te reflecteren over de lange termijn. Veel zaakvoerders vinden het moeilijk om afstand te nemen van de dagelijkse gang van zaken op de vloer. Het zal ook zijn sporen nalaten bij de opvolging als de huidige CEO geen afstand kan nemen van zijn rol. Overlaten betekent verandering en verandering impliceert dikwijls onzekerheid. Een nieuwe leider brengt immers een nieuwe visie met zich mee.”
Emotionele component
Generatiewissels kennen ook altijd een emotionele component. “Conflicten uit het verleden - die soms teruggaan tot de kindertijd - kunnen jarenlang onderhuids sluimeren. Ze worden overgedragen naar de volgende generatie en drukken hun stempel op de bedrijfswerking.”
Ten slotte moet ook er nagedacht worden over de cultuur van een onderneming en hoe die kan evolueren bij een overdracht. “In een familieonderneming is de band tussen het personeel en het bedrijf doorgaans hecht en de inzet groot. In de meeste ondernemingen wordt dat als vanzelfsprekend ervaren. De bedrijfsleiding gaat ervan uit dat werknemers lange dagen maken en hard werken, terwijl daar niet altijd een blijk van waardering tegenover staat. Deze keerzijde van verbondenheid mag niet worden vergeten.”