Digitalisering en het booming gebruik van de smartphone zijn dé trend van de ‘tennies’. Daar hoef je Jeroen Lemaire niet van te overtuigen: met In The Pocket helpt hij sinds negen jaar vooral grote klanten met het uitwerken van digitale strategieën en producten. Voor Anthony Bafort is alles nog vrij nieuw: begin 2019 stond hij mee aan de wieg van Landing Partners, waarmee hij ondernemingen online helpt te commercialiseren. Een spoedcursus ‘opschalen’ van een door de wol geverfde ondernemer: dat zag hij best zitten. Relaas van een boeiend dubbelgesprek over ‘trage’ Belgen, hr-uitdagingen en de hindernissen van het ondernemerschap.
Lang hoefde Anthony Bafort niet na te denken toen hij de kans kreeg een ondernemer naar keuze uit te nodigen voor De Dubbel. Het moest en zou Jeroen Lemaire worden.
Anthony Bafort: “Digitale marketing mag dan wel mijn ding zijn, ik kan nog erg veel leren. Landing Partners is pas begin 2019 opgestart. Als medeoprichter van een dienstenkantoor kijk ik erg op naar wat Jeroen met In The Pocket al heeft gerealiseerd, dat is best indrukwekkend.”
Jeroen Lemaire: “Eerlijk? Ik kende Anthony’s bedrijf nog niet, maar er zijn best wel wat raakvlakken. Ook wij zetten sterk in op het digitale luik, met specifieke software. Voor wat wij doen, moet je de business van de klant kennen en tegelijk de technologie onder controle hebben om een interface te maken die succesvol is. Anders heb je geen kans om spelers als Barco, Lufthansa, Colruyt, BNP Paribas en andere Daikins aan te trekken.”
Geen eiland
STERCK. Hoe zijn jullie destijds gestart, Jeroen?
Lemaire: “Negen jaar geleden zagen we hoe de smartphone stilaan doorbrak in de Angelsaksische landen, terwijl de marktpenetratie in België op dat moment amper 6 % bedroeg: maar 6 op de 100 gekochte gsm’s waren dus smartphones. Grote Belgische bedrijven namen de smartphone op dat moment nog niet serieus. Toen focusten we ons vooral op de creatie van ‘mobile apps’. Kort nadien is die sector helemaal ontploft. De markt ging op zoek naar specialisten en ze kwamen al snel bij ons terecht. Omdat grotere IT-spelers zich pas op dat moment daarop begonnen toe te leggen, hebben we een mooie voorsprong kunnen uitbouwen. Vandaag is ‘mobile’ geen eiland meer: het genereert data die je ergens moet kunnen opslaan, het loopt over in andere digitale kanalen. Wij proberen die complexiteit op te lossen. We maken niets dat potentiële klanten ergens anders van de ‘shelf’ kunnen plukken.”
In het ideale geval hebben we over vijf jaar een mooie portfolio binnen de Benelux opgebouwd en ook de juiste mensen gevonden om andere markten te benaderen.
Bafort: “Onze activiteiten sluiten daar ergens bij aan: wij commercialiseren de producten van onze klanten online. Hoe zit de doelgroep in elkaar, hoe kunnen we de juisten mensen contacteren en overtuigen om voor de diensten of producten van onze klanten te kiezen … We werken momenteel hoofdzakelijk voor kmo’s die zelf niet over de mensen beschikken om dat winstgevend en efficiënt aan te pakken.”
STERCK. In hoeverre koopt de Belg vandaag al online?
Bafort: “In vergelijking met andere landen staat e-commerce bij ons nog in zijn kinderschoenen. Ik heb de indruk dat de Belgische markt dat nog altijd onderschat. In het Verenigd Koninkrijk, bijvoorbeeld, is dat veel meer ingeburgerd. Dat heeft vermoedelijk ook te maken met het feit dat het gros van de Belgische bedrijven nog wordt geleid door een generatie die daar niet mee is opgegroeid en die ‘kelk’ liever doorgeeft aan hun opvolgers.”
Lemaire: “In het buitenland is koppelverkoop een echte voltreffer geweest: je kreeg er een smartphone cadeau als je een abonnement nam bij een telecomprovider. Onder meer omwille van de prijzen was het aantal Belgen dat zich een deftige smartphone kon permitteren tot voor kort vrij beperkt. Bovendien was het gebruik van mobiele data bij ons tot twee jaar geleden een pak duurder dan over de grenzen. Tel dat allemaal bij elkaar op en je begrijpt waarom gesprekken met buitenlandse klanten bij ons doorgaans vlotter verlopen dan met Belgische prospecten.”
Bafort: “Ik denk wel dat België intussen op de goede weg is: eenmaal mensen hebben gemerkt dat het werkt, durven ze het wel vertrouwen. Daarom zal de binnenlandse markt hier de komende jaren ook sterk op inzetten. Ze hebben intussen het voordeel dat de technologie intussen al zover staat dat de integratie van online tools zowat een ‘plug & play’-verhaal is geworden.”
Innovatiecapaciteit
STERCK. Dreigt daarbij niet het gevaar dat alles op eenheidsworst zal lijken?
Lemaire: “Zeker voor kmo’s zal het inderdaad moeilijker worden om zich te differentiëren: bij hen zal het niet de marktbenadering zijn die het verschil zal maken, maar het product. Grotere bedrijven beschikken over meer capaciteit om te innoveren. En hebben ook het financiële vermogen om mensen en partners gedurende langere tijd aan iets te laten werken. Toch zou het zonde zijn als bijvoorbeeld de mogelijkheden van artificiële intelligentie puur om budgettaire redenen onontgonnen terrein zouden blijven voor kmo’s. Daarom bieden we onze diensten ook aan bij venture capitalists die start-ups ondersteunen. Ook voor jonge starters moet het gebruik van nieuwe technologieën financieel haalbaar zijn. Door onze aanpak willen we een tegengif bieden voor de vaak langdurige consultancytrajecten die andere spelers aanbieden. Ook bij jonge bedrijven kan je vrij snel en goedkoop een ervaring simuleren door ‘user testing’ om te zien of iets werkt.”
STERCK. Hoe uitdagend is het voor een bedrijfsleider om in het oerwoud aan digitale mogelijkheden nog de juiste weg te vinden?
Lemaire: “We kunnen er niet omheen dat door de digitale revolutie alles complexer is geworden. Door de snelheid waarmee alles verandert, heeft een CEO veel minder houvast dan vroeger, toen het volstond om gedurende lange tijd een bepaalde strategie aan te houden die bleef werken. Bedrijven moeten zichzelf tegenwoordig constant heruitvinden. Idealiter fungeert de bedrijfsleider vandaag als een soort kompas dat de strategie bepaalt en de juiste richting uitstippelt. Om de doelstellingen te bereiken, geeft hij het vertrouwen aan autonome teams die constant voeling houden met de markt en wendbaar genoeg zijn om snel bij te sturen.”
Bafort: “In principe kun je het kluwen op twee manieren oplossen. Het is belangrijk om te kiezen voor de juiste oplossingen en platformen om verder te bouwen. Online is het mogelijk om die op een relatief korte periode te ontdekken en te testen. Een groot deel van ons werk is het begeleiden van bedrijven naar de oplossingen zelf, om ze vervolgens te ‘kickstarten’.”
Anthony Bafort
Het geesteskindje van Anthony Bafort en David Vandebossche is gevestigd in Gent en slaagde erin in een tijdsbestek van negen maanden al 33 projecten te finaliseren. “We profileren ons als digitale groei-atleten die slimme technieken op vlak van projectmanagement hanteren. Het is onze ambitie om via e-commerce, videomarketing, sociale media, digital marketing en/of een betere zichtbaarheid op zoekmachines onze klanten te helpen op vlak van online commercialisering.”
Beurzen organiseren
STERCK. Welk pad heb je afgelegd voor je met In The Pocket begon?
Lemaire: “Ik heb filosofie gestudeerd. Per definitie ben je dan voor geen enkele job geschikt (lacht). Vervolgens heb ik zes maanden vruchteloos gesolliciteerd, maar wist ik wel dat ik iets wou doen met digitale business. Mijn eerste werkervaringen waren bij Live Nation, waar ik Rock Werchter mee hielp organiseren. Later legde ik me toe op de organisatie van beurzen, onder meer voor de game-industrie, die me mateloos fascineert door de manier waarop zij digitale technologieën in producten verwerkt.
Toen de crisis van 2008 beursorganisaties veel minder rendabel maakte, ben ik met mijn jeugdvriend Pieterjan Bouten gaan brainstormen over wat we konden doen. Uiteindelijk zijn we er in het voorjaar van 2010 samen met Louis Jonckheere ingevlogen. We hadden een lijvig businessplan uitgeschreven, met alle toeters en bellen: concurrentieanalyse, omzetvoorspelling, noem maar op.”
“De rode draad? Alles was gefocust op mobile, maar omdat geen enkele bank of investeringsmaatschappij geloofde dat mensen via een smartphone het internet zouden consulteren, kregen we nergens een lening. Gelukkig was er vrij snel veel belangstelling voor wat wij deden. Het leuke is dat we vandaag pal op onze voorspelling van destijds zitten. Omdat we eigenlijk op twee pijlers aan het werken waren (enerzijds ontwikkeling van apps voor salesmensen, anderzijds de creatie van een servicebedrijf) hebben we de activiteiten opgesplitst. Dat was cruciaal om beide bedrijven – Showpad en In The Pocket – alle groeikansen te geven.”
STERCK. Herken je je daarin, Anthony?
Bafort: “Voor mij was het al van jongs af duidelijk dat ik wou ondernemen, maar tijdens mijn studies aan de UGent werd duidelijk dat het bedrijfsleven complex is. Daarom koos ik na mijn studies ervoor om eerst mee te draaien in de professionele context van Deloitte Monitor te Brussel. Daar leerde ik zeer veel dingen die ik nu dagelijks toepas bij Landing Partners. Ik heb het werk bij Deloitte Monitor lang graag gedaan en ben heel blij met de kansen die ik er kreeg. Maar ik zag mezelf op langere termijn niet volledig ontplooien binnen de context van zo’n ‘Big Four’-bedrijf. Daarom heb ik samen met David Vandebossche Landing Partners opgestart.”
Omdat geen enkele bank of investeringsmaatschappij destijds geloofde dat mensen via een smartphone het internet zouden consulteren, kregen we nergens een lening.
Avonturiers
STERCK. Met welke bottlenecks worstelt een start-up zoal?
Lemaire: “In die beginfase ben je met van alles bezig, zeker als je – zoals wij – op de duur twee activiteiten begint te ontwikkelen. De opsplitsing was nodig opdat zowel Showpad als wijzelf op één activiteit konden focussen. Als je moet beginnen jongleren met verschillende businessmodellen, wordt het complex en loop je het risico dat de markt je verhaal niet (meer) begrijpt. Een andere uitdaging is het vinden van de juiste mensen. Als je pas bent gestart, heb je nog niet de reputatie die je door de jaren heen uitbouwt. Dan moet je het geluk hebben avonturiers te vinden die zich willen smijten en die zich er niet aan storen dat ze aanvankelijk vanuit een keuken of een living moeten werken. Eens je bewezen hebt een betrouwbare werkgever te zijn, verloopt dat aanwervingsproces veel vlotter. Gelukkig maar, want in onze sector is het moeilijk om de juiste profielen te vinden. De concurrentie is dan ook hevig, maar we hebben het voordeel dat we voortdurend met nieuwe technologieën bezig zijn. Dat trekt mensen aan.”
Bafort: “Wij werken momenteel met vijf mensen: twee oprichters, iemand op de payroll en twee freelancers die op afroep beschikbaar zijn. We zouden op termijn graag beginnen werken met regioverantwoordelijken, alleen is dat rekruteren inderdaad niet zo evident. We hebben op dat vlak nog veel te leren, onder meer waarop je zoal moet letten als je iemand aanwerft.”
STERCK. Zeg het eens, Jeroen: welke zijn de aandachtspunten?
Lemaire: “Eerst en vooral moeten het mensen zijn die snappen waarover het gaat, waar je met je bedrijf naartoe wil. Bij voorkeur zijn dat profielen die zich niet laten afschrikken door ‘ownership’ en verantwoordelijkheid willen dragen. Daarnaast moeten ze ook passen binnen de cultuur van je organisatie. Er moet een klik zijn: idealiter zijn het mensen met wie je ook buiten de werkomgeving graag zou optrekken, tegen wie je zonder probleem je gedacht mag zeggen.”
Bafort: “Het DNA van je bedrijf op papier zetten … Ik vind dat moeilijk. Ik heb er wel vertrouwen in dat we mensen zullen vinden, maar je weet dat hun identiteit een grote impact heeft op je bedrijf. We moeten vooral inzetten op mensen met het vermogen om problemen op te lossen, die hun gezond verstand gebruiken.”
Jeroen Lemaire
Met een team van 125 medewerkers, hoofdzakelijk gevormd door engineers, product designers en strategen, werkt In The Pocket aan de creatie van digitale producten die mensen gelukkig maken en bedrijven laten groeien. “Bij voorkeur gaan we aan de slag voor ondernemingen die hun digitale toekomst serieus nemen en begeleiden we hen van strategie tot productlancering. Daarbij maken we onder meer gebruik van virtual en augmented reality, machine learning, artificiële intelligentie, mobile toepassingen en de cloud.”
Lemaire: “Die ‘culture fit’ is inderdaad niet zo simpel, maar de praktijk leert dat je buikgevoel je daarbij wel een handje helpt. Ergens voel je gewoon of iemand binnen je organisatie past. Anderzijds: je wil niet allemaal dezelfde profielen. Diversiteit is een meerwaarde. Een gezonde mix tussen mannen en vrouwen, introverte en extraverte mensen, ervaren rotten en jonge veulens. Bovenal moet iemand integer en leergierig zijn, en open staan voor verandering. In principe vindt niemand het leuk als zijn jobinvulling verandert, maar wie daar toch zo positief mogelijk tegenover staat en bereid is om in teamverband te werken – wat cruciaal is bij softwareontwikkeling – heeft een streepje voor.”
Je mag als start-up dan wel de ambitie koesteren om mensen aan te werven, je moet er ook de middelen voor hebben …
Lemaire: “Toch is het geen goed idee om pas te beginnen rekruteren op het moment dat je écht iemand nodig hebt, want er gaat nog wel wat tijd over voor iemand effectief productief is. Je moet het profiel eerst vinden, vervolgens bestaat de kans dat hij/zij nog een opzeg moet doen bij de vorige werkgever, nadien moet die persoon je bedrijf nog leren kennen en zijn/haar functie goed begrijpen … Zoveel tijd héb je op dat moment niet.
Wacht je daar wel mee, dan mis je gewoon business. Als je over een half jaar iemand aan je team wil toevoegen, moet je daar nu al mee beginnen. Dat geeft je ook de tijd om extra inkomsten te genereren en de middelen te verzamelen om die medewerker te kunnen betalen. Het is geen toeval dat wij met aanwervingsprocedures beginnen op het moment dat er voor die extra kracht(en) eigenlijk nog geen werk is. Wij zijn nu op zoek naar 25 mensen. Niet allemaal om morgen aan de slag te gaan, maar zo laten we wel de ‘phunnel’ openstaan om mensen te laten instromen.”
STERCK. Hoe belangrijk is de opening van jullie tweede vestiging in Leuven op dat vlak?
Lemaire: “Ik verhul niet dat we dat deels hebben gedaan om ook daar talent aan te werven, zeker gezien het competitieve karakter van de arbeidsmarkt in het Gentse. Het komt erop aan je te vestigen op plekken waar mensen ook naartoe willen pendelen. Met Gent en Leuven hebben de meeste medewerkers geen problemen, in Brussel hebben ze doorgaans minder zin. Voor Leuven zoeken we nu twaalf mensen, op dit moment is daar een team van vijftien medewerkers al aan de slag. En ja, op dit ogenblik is ons kantoor daar nog halfleeg, maar daar maak ik me geen zorgen over. We sluiten niet uit dat we op termijn een derde antenne openen, al is het maar om de instroom – ook van senior profielen – te verhogen. Dat kan gerust ook in het buitenland zijn.”
Ik zag mezelf op langere termijn niet volledig ontplooien binnen de context van zo’n ‘Big Four’-bedrijf.
STERCK. Waar hopen jullie over pakweg vijf jaar te staan?
Bafort: “In het ideale geval hebben we dan een mooie portfolio binnen de Benelux opgebouwd en dus ook de juiste mensen gevonden om de Franstalige markt te benaderen. Het zou fijn zijn als we dan de reputatie van een solide online commerciële partner genieten.”
Lemaire: “Wij willen dan doorgegroeid zijn tot een toonaangevende speler op de Europese markt. We moeten het momentum grijpen.”