Wat als… je op basis van uitvoerig en herhaaldelijk marktonderzoek de verkoop van jouw producten bij je klanten kan optimaliseren? Het is een strategie die Kristof Van Hoorebeke en Michaël Bingé sinds dag één met succes toepassen bij Homa (House of Music, Accessories and Appliances). Het bedrijf schrijft al achttien jaar een boeiend groeiverhaal, maar vreest dat het – net als duizenden andere ondernemingen – nog lang de nasleep van de coronacrisis zal voelen.
In 2001 beslisten Kristof Van Hoorebeke en Michaël Bingé om hun job op te zeggen en samen een eigen bedrijf op te starten. De aanslagen van Al Qaida in hetzelfde jaar zorgden weliswaar voor wat vertraging, maar in 2002 was House of Music een feit.
“Hoe je ons bedrijf moet omschrijven? Velen zien ons als een distributeur, omdat we voor een aantal merken de exclusieve verdeler in de Benelux of Frankrijk zijn. Een groothandel zijn we eigenlijk niet, want we leveren zelf aan grossisten. Bovendien hebben we een aantal eigen merken, waarvoor we zelf onderzoek en ontwikkeling doen, de patentenregeling behartigen, de verpakkingen creëren, enzovoort. Die spreidstand tussen het distributeurschap en een merkenbouwer zien we uitsluitend als een voordeel: het zorgt ervoor dat we goed voelen wat mensen nodig hebben en laat ons toe daar naadloos op in te spelen door een uitgekiende merkpositionering”, aldus Kristof Van Hoorebeke.
Aanvankelijk focusten jullie zich op muziekproducten, maar gaandeweg is dat aanbod fors verbreed?
Michaël Bingé: “We zijn in de muziekmarkt begonnen toen die aan het begin van een enorme metamorfose stond. Plots kochten mensen niet langer traditionele hifiketens met luidsprekers als ‘stand alone’-toepassing, maar ze integreerden versterkers in een netwerk, kregen toegang tot platformen als iTunes en Spotify en maakten persoonlijke muziekselecties in de cloud. Toen acht jaar geleden de markt van smartphones en tablets exponentieel groeide, hebben we daarop ingespeeld met specifieke accessoires voor die markt, ook omdat die sneller groeide dan de verkoop van de hardware. Met House of Appliances hebben we daar vorig jaar nog een dimensie aan toegevoegd: hier richten we ons op de verkoop van kleine huishoudelijke toestellen. Bij voorkeur gaat het om ‘smart’ toestellen, zoals een slimme weegschaal of een slimme drinkfles, die de gebruiker laat weten wanneer hij hoeveel water moet drinken.”
Na omzwervingen in Deinze en Kruishoutem kwam Homa in 2014 op de huidige site in Ronse terecht. Van Hoorebeke: “We hebben dit pand zes jaar geleden gekocht. Inmiddels is de magazijnruimte verdubbeld en hebben we grond bijgekocht, waardoor we hier nog voor jaren goed zitten. We hadden eerst gezocht in de buurt van Gent, maar onze benodigde oppervlakte bleek net te groot voor een kmo-zone en te klein voor een industriezone.” Bingé: “Toen dit pand vrij kwam te staan, concludeerden we al snel dat deze locatie ideaal was: het gebouw was direct beschikbaar, er waren uitbreidingsmogelijkheden en ook de ontsluiting valt prima mee. Ronse wordt op dat vlak echt onderschat. Kijk, veel van onze klanten hebben hun hoofdzetel in Brussel. Die bereik je doorgaans sneller via Ronse (A8) dan via de erg druk bereden E40. Alleen als we richting Antwerpen moeten, verliezen we wat tijd. Bovendien konden we dit op de kop tikken aan een interessante prijs en zitten we hier in een rustige, groene omgeving.”
Bruggen slaan
Initieel was het jullie bedoeling uit te groeien tot een onestopshop voor retailklanten. Is dat nog altijd zo?
Bingé: “Uiteraard blijft het belangrijk dat we een zo breed mogelijk assortiment aanbieden en onze klanten voor heel veel bij ons terechtkunnen, maar onze toegevoegde waarde ligt elders. De slogan ‘Empowering retail’ houdt in dat we de brug willen slaan tussen retailers en hun consumenten, door voor elk marktsegment de juiste producten te leveren en op elk niveau toegevoegde waarde te leveren. Terwijl onze concurrenten meestal de ambitie hebben om te excelleren inzake logistiek, bijvoorbeeld door ultrasnelle leveringen, vinden wij onze rol van merkenbouwer cruciaal. Daarvoor zetten we bijvoorbeeld fors in op datamining en category management, daar zijn heel veel van onze zeventig medewerkers mee bezig. We willen weten wat de consument specifiek aanzet om onze producten te kopen. Door welke factoren laat hij zich beïnvloeden? Als je over die informatie beschikt, kan je daar gericht op inspelen bij de organisatie en presentatie van je winkelassortiment.”
Hoe pakken jullie dat aan?
Van Hoorebeke: “Marktonderzoek is een essentiële pijler van onze strategie. In België werken we samen met twee bureaus die voor ons kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitvoeren, op Europees niveau beschikken we over vijf à zes partners. Zij voeren om de zoveel weken (één à drie weken voor accessoires, vier tot zes weken voor muziek) onderzoek naar hoe producten verkopen en splitsen dat op in segmenten. Die informatie vergelijken we dan met onze verkoopcijfers. Zo weten we of we al dan niet goed zitten en hoe we scoren in vergelijking met andere landen. Het laat ons ook toe om bepaalde accenten te leggen.”
Bewust schuimen wij de markt niet af om te zoeken naar snelle opportuniteiten.
Objectieve criteria
Welke zijn de belangrijkste voor- en nadelen van die strategie?
Bingé: “We hebben al herhaaldelijk gemerkt dat onze klanten daar sterk in geloven. Zo heeft Mediamarkt Nederland ons de invulling en presentatie van het accessoire-aanbod in al hun winkelpunten toevertrouwd. Door intensief marktonderzoek weten we bijvoorbeeld welk smartphonehoesje het best verkoopt bij iedere doelgroep. Per product stellen we een ranglijst van de best verkopende items op die winkels dus zeker moeten aanbieden. Door uitvoerige research weten we welke retailkanalen welk publiek aanspreken en welke producten ze bij voorkeur aan die doelgroep aanbieden. Die mix van trade marketing en category management is cruciaal.”
Van Hoorebeke: “Het houdt ook in dat we ervoor zorgen dat het winkelassortiment items omvat die we niet zelf verdelen. Als bijvoorbeeld twintig procent van de markt kiest voor ‘Apple original’-hoesjes, die niet tot onze portfolio behoren, is het belangrijk dat ook die in de rekken liggen. We hanteren strikt objectieve criteria, net daardoor genieten we ook het vertrouwen van onze retailers. Bovendien: als we een verkeerde inschatting maken, ligt het risico ook bij ons. Als van de 100 toestellen in de rekken er maar veertig verkocht worden, keren er zestig bij ons terug.”
Bingé: “De manier waarop we in de diepte werken, is wel uniek. Daarnaast hebben we de verdienste om bij veel van onze klanten meer duidelijkheid in het schap te hebben gecreëerd. Door te werken met kleurcodes voor specifieke producten, vinden klanten daardoor sneller wat ze zoeken.”
Jullie dragen loyaliteit hoog in het vaandel, ook ten opzichte van de merken die jullie verdelen. Is dat vol te houden in markten die enorm snel evolueren?
Van Hoorebeke: “Als we onszelf merkenbouwers noemen, is dat omdat we heel veel investeren om een merk zo sterk mogelijk op de kaart te zetten. Dat impliceert ook dat je er minder snel afscheid van kunt nemen. We zijn er ons van bewust dat talrijke concurrenten graag inzetten op ‘one shots’, maar bewust schuimen wij de markt niet af om te zoeken naar snelle opportuniteiten. Onze productmanagers weten wel altijd perfect wat er leeft: waar zijn merken mee bezig, in hoeverre past dat in ons verhaal … Daardoor kunnen we toch gericht inspelen op bepaalde verschuivingen, zeker omdat onze productmanagers en salesmensen erg nauw samenwerken.”
Barbecue
Jullie bedrijfs-DNA vermeldt vijf ‘zachte’ waarden, terwijl jullie toch in een bikkelhard marktsegment werken?
Bingé: “Integriteit, creativiteit, professionalisme, duurzaamheid en familie staan bij ons voorop, ja. Dat vertaalt zich onder meer naar de manier waarop we met onze stakeholders omgaan. We willen dat iedereen die hier over de vloer komt, zich echt thuis voelt. Dat geldt uiteraard ook voor onze medewerkers. Eén à twee keer per maand organiseren we een ‘eat in the house’-moment, waarbij we allemaal samen eten. Minstens één keer per jaar doen we ook een barbecue, waarbij Kristof en ik samen alles klaarmaken voor iedereen. Onze locatie in Ronse, met twee leuke terrassen, biedt ook veel mogelijkheden om zo’n gemoedelijke sfeer te creëren.”
Welke gevolgen heeft de coronacrisis voor jullie?
Bingé: “Tijdens de lockdown vielen we terug tot op 10 à 12 procent van onze omzet. Al onze klanten moesten immers hun winkels sluiten, vermits het niet om voedingswinkels gaat. Daardoor zullen we dit jaar niet in de buurt komen van ons recentste omzetcijfer (40 miljoen euro, red.). We hebben wel een buffer en zullen die ook goed kunnen gebruiken, maar we moeten beseffen dat we na de lockdown niet meteen weer op hetzelfde niveau zullen kunnen werken. De consument zal zijn niet-prioritaire uitgaven beperken en zal bepaalde geplande investeringen wat op de langere baan schuiven. Bovendien zullen we met z’n allen mee moeten instaan voor de enorme financiële inspanningen die de overheid zich heeft getroost om voor zoveel mogelijk mensen steun te voorzien. We gaan dus sowieso nog moeilijke maanden tegemoet.”