Menen en Decospan, het was altijd al een geslaagd huwelijk. Het familiebedrijf dat zich toelegt op geïntegreerde houtoplossingen, is sinds dag één gevestigd in de grensstad en bekrachtigt dat met steun aan lokale initiatieven. Nadat corona alleen in het tweede kwartaal van vorig jaar een ernstige impact had op de cijfers, stoomt de tgv van de derde generatie stevig door, met de ambitie om het in 2019 opgestelde strategisch plan tegen 2023 te verwezenlijken. CEO Pieterjan Desmet gidst ons vakkundig door de groeiplannen van Decospan.
De liefde voor hout maakt deel uit van het DNA van de familie Desmet. Urbain Desmet (in 2019 overleden) stond destijds met vier vennoten aan de wieg van het leemplatenbedrijf Menotex, om daar in 1978 uit te stappen en Decospan als spin-off boven de doopvont te houden. “Aanvankelijk veredelden we vezelplaten met fineerhout”, verduidelijkt Pieterjan Desmet. “Toen de tweede generatie – mijn vader Jan en zijn broer Marc – in 1982 in de zaak kwamen, bouwden zij het bedrijf gaandeweg uit tot de Europese marktleider in fineerverwerking. Onder hun impuls kwamen er ook vestigingen in Noord-Frankrijk en Kroatië en kwam er een sterke focus op ‘operational excellence’. Vanaf 2009 trad de derde generatie toe: eerst ikzelf, vervolgens neef Pieter en zus Silke en in 2013 ook neef Tom. Intussen hebben wij de fakkel op operationeel vlak helemaal overgenomen.”
Groeigolven
STERCK. Hoe is jullie businessmodel door de jaren geëvolueerd?
Pieterjan Desmet: “Aanvankelijk waren wij een MTO-fabrikant, maar de financiële crisis van 2008-09 noopte ons om alles grondig onder de loep te nemen. We zijn toen sterk beginnen inzetten op de productie van eigen merken. Daardoor konden we onze scope verbreden van Europa naar andere continenten, waardoor we nu ook goed vertegenwoordigd zijn in Noord-Amerika, Canada, Zuid-Amerika, China, Zuid-Korea en Australië. Het zorgde ervoor dat we, na de Europese expansie, op een tweede grote groeigolf surften die het omzetcijfer tot voorbij de 100 miljoen euro bracht.”
STERCK. Toch hebben jullie recent opnieuw het geweer van schouder veranderd?
Desmet: “In 2019 hebben we geïnvesteerd in een kerndirectie met externen, die een nieuw groeiplan voorstelde. Dat stipuleert dat we willen transformeren van een merkenspeler naar een oplossingsgerichte organisatie voor hout. We gaan voor een meer geïntegreerde aanpak, waarbij we veel intenser gaan meedenken met de markt, om samen met onze partners vanuit een probleemstelling een gepaste oplossing voor te stellen. Het is onder meer de bedoeling de krachten te bundelen met architecten. Die mensen moeten over een dermate breed kennisniveau beschikken, dat het onmogelijk is om zich in alle thema’s te specialiseren. Wij willen met hen bekijken waar ze in hun ontwerpen het best houtoplossingen integreren, zodat de sfeer van dit natuurlijke materiaal optimaal tot zijn recht komt in de interieurs.”
STERCK. Hoe ver staat Decospan in dat proces?
Desmet: “De transformatie is volop aan de gang. Deze strategische stap zal ervoor zorgen dat we onze waarde als onderneming verhogen en we eigenlijk mee aan het roer van de markt staan. We zijn er dieper in verankerd, wat ons sowieso meer inspiratie zal bieden voor gerichte productontwikkeling, omdat we nog veel beter de behoeften zullen kennen. Daarnaast willen we ook medewerkers en verkopers in houthandels beter bijstaan. Die mensen hebben in hun winkels een dermate breed aanbod, dat ze onmogelijk nog van elke innovatie goed op de hoogte kunnen zijn.”
- 8 productiesites, verspreid over 4 landen
- 32 miljoen m2 verwerkt fineerhout op jaarbasis
- 119,5 miljoen euro omzet
- 750 medewerkers
STERCK. Fungeert België altijd als ‘testmarkt’ bij het uitrollen van een nieuwe strategie?
Desmet: “Neen. Onze merken hebben we bijvoorbeeld eerst in de Verenigde Staten gelanceerd, om ze dan pas op de Europese markt te brengen. Als je oplossingsgericht wil gaan werken, heb je daarvoor de juiste mensen nodig. Dat doen we eerst in België, Nederland en Frankrijk. Als de organisatie er klaar voor is, zullen we dat breder en verder uitrollen. De moeilijkheid zal erin bestaan overal de geschikte profielen te vinden: goed opgeleide mensen die van nature uit al een sterke affiniteit met hout hebben én er zich nog verder in willen verdiepen, die vind je niet op de hoek van elke straat.”
Versnelde digitalisering
STERCK. Welke voordelen kan de veranderde aanpak jullie nog opleveren?
Desmet: “We waren, als datagedreven fabriek, al langer bezig met geïntegreerde productiesystemen. Alleen gebeurde onze marktbenadering nog vrij intuïtief. Door de coronacrisis hebben we ook daar nu versneld werk gemaakt van digitalisering. In combinatie met het dieper in de markt zitten, zal dat ervoor zorgen dat we een betere link kunnen leggen tussen de bouwheer en de fabrikant. Als je sneller de behoeften van die bouwheer in kaart brengt, kan je beter anticiperen en zie je sneller opportuniteiten, wat kan leiden tot het opzetten van strategische partnerships of overnames van bedrijven met complementaire activiteiten. Let wel: de nieuwe strategie vervangt de vorige niet, maar is een belangrijke aanvulling. We blijven een MTO-fabriek en een merkenfabrikant, maar willen nu gewoon architecten en andere stakeholders gericht adviseren over waar ze bij elk specifiek project het best kwalitatieve houtoplossingen kunnen integreren. Als we onze ambities kunnen waarmaken, moet ons dat in 2023 naar een omzet van 155 miljoen euro stuwen.”
STERCK. Welke zijn voor een bedrijf als Decospan de grootste uitdagingen?
Desmet: “Het eerste struikelblok is altijd de beschikbaarheid aan grondstoffen. Hout is een natuurlijk product dat schaarser wordt, het is almaar moeilijker om voldoende duurzaam hout te vinden. Ook tijdig alle dragende materialen – de platen – op de kop tikken, is een thema dat ons wel eens in de haren doet krabben. De beperktere beschikbaarheid van materialen vormt de grootste rem op onze productie.”
“De tweede grote uitdaging is het doorvoeren van ‘change management’. Mensen hebben van nature uit altijd een bepaalde aversie tegen veranderingen gehad, het is dan ook logisch dat een nieuwe aanpak tot spanningen kan leiden. Elk veranderingstraject pakken we aan als een gemeenschappelijk project, waarbij duidelijke communicatie en gerichte opleidingen van essentieel belang zijn. Door daar intens mee bezig te zijn, hebben we gelukkig weinig mensen verloren in onze transitiebeweging. Dat is belangrijk in een tijdperk waarin de ‘war for talent’ in alle hevigheid woedt. Bovendien werken wij met complexe materie: het duurt makkelijk vier à vijf jaar voor iemand ons productgamma echt door en door kent.”
De beperktere beschikbaarheid van materialen vormt de grootste rem op onze productie.
STERCK. Momenteel werken vier telgen van de derde generatie binnen Decospan. Betekent dat regelmatig dansen op een slappe koord?
Desmet: “Werken met familie betekent: kunnen omgaan met emoties. Dat is nooit makkelijk, daarom houden we bepaalde zaken bewust gescheiden. Zo hebben we onder meer een familieraad waar alle emotioneel geladen thema’s in worden besproken, terwijl het directiecomité alle operationeel-strategische lijnen uitzet. Dat maakt alles makkelijker werkbaar: we erkennen elkaars sterktes en zwaktes en hebben onderling een groot wederzijds respect. Bovendien plaatsen we het belang van het bedrijf altijd met stip op één en hebben we het geluk dat onze profielen vrij complementair zijn. Mijn neef Pieter treedt volgend jaar toe tot het directiecomité, waardoor twee van de zeven C-functies door familie zijn ingevuld. We hebben er altijd een punt van gemaakt ook extern talent aan te werven voor hogere functies.”
STERCK. Tot slot: wat betekende de coronacrisis voor jullie tot nu toe?
Desmet: “COVID-19 heeft ons vooral parten gespeeld in het tweede kwartaal van 2020, het tweede semester was dan wel weer goed. Het is vermoedelijk de meest asymmetrische crisis die ik ooit meemaakte: de ene sector werd keihard getroffen, de andere beleefde een hoogtepunt. Wij zaten gelukkig aan de goede kant: mensen hebben het voorbije jaar enorm geïnvesteerd in hun huizen. Mede daardoor zit ons orderboekje overvol. De coronacrisis heeft ons wel de ogen geopend inzake nieuwe manieren van werken: door de mogelijkheid van thuiswerken of de creatie van lokale hubs, hoeven bedienden niet noodzakelijk meer uit de buurt te komen, waardoor we voor bepaalde profielen in een grotere vijver zullen kunnen vissen.”