Als bedrijf kan je maar beter voorbereid zijn op elk mogelijk toekomstscenario. Het is iets wat de families Denutte en Charle, de drijvende krachten achter CGK, altijd in het achterhoofd hebben gehouden. Dat heeft geleid tot heel duidelijke afspraken op alle niveaus. Daar kan ook ‘nieuwbakken’ aandeelhouder Antoine Willems zich perfect in vinden. “We willen dat het familiaal karakter van dit bedrijf altijd geborgd blijft”, klinkt het unisono bij Geert Denutte en Tijl Charle (zoon van Jo), twee van de speerpunten achter de Gullegemse aanbieder van totaaloplossingen die mens, milieu en infrastructuur beschermen.
We schrijven 1996 als Jo Charle en Geert Denutte, respectievelijk met Charle Industries en Gedeco, hun eerste stappen als ondernemers zetten. “Ik focuste mij op de toelevering van kunststoffen, terwijl Jo zich toelegde op het vertalen van de Vlarem-normen naar oplossingen voor de industrie”, duidt Geert. “We werkten regelmatig en intensief samen, omdat kunststof ideaal materiaal is voor de opslag van gevaarlijke (chemische) stoffen. Met de gezamenlijke oprichting van K-Construct, in 2000, leerden we elkaar nog beter kennen. K-Construct richt zich vooral op het lassen van kunststoffen, wat cruciaal is voor de productie van tanks.”
Heldere houvast
STERCK. Nog eens vier jaar later beslisten jullie om die drie ondernemingen te laten fuseren. Waarop hebben jullie toen vooral gelet?
Geert: “We beseften maar al te goed dat we heel duidelijke afspraken moesten maken. Daarvoor lieten we ons van meet af aan bijstaan door een raad van advies met externe expertise. Nu is dat vrij ingeburgerd, op dat moment was dat nog redelijk nieuw. Die aanpak leidde al snel tot een heldere houvast om het familiaal karakter te vrijwaren. Misschien ging dat net iets makkelijker omdat we familiaal niet gerelateerd zijn, maar wel min of meer samenwerkten als broer en zus. Bovendien wist Jo uit ervaring dat de krachten bundelen met familie minder evident is dan het lijkt.”
Tijl: “Klopt. Eigenlijk heb ik op dat vlak al drie wijze lessen gekregen. Ten eerste die van mijn vader Jo en zijn broer, die nog vóór er sprake was van Charle Industries, het bedrijf van hun vader gingen overnemen en uiteindelijk een oplossing vonden door professioneel andere keuzes te maken. Mijn moeder komt uit een agrarische familie, die destijds naar Hannuit verhuisde. Toen mijn oom die zaak verderzette zonder duidelijke afspraken, leidde dat ook tot uitdagingen. Intussen hebben we ook bij de familie van mijn vrouw iets dergelijks beleefd. Die drie samen, waren een goede leerschool om het bij CGK verstandig te blijven aanpakken.”
STERCK. Hoe begin je aan dergelijke afspraken?
Tijl: “We beseffen dat we allemaal verschillende petjes dragen: vanuit onze operationele activiteit, als aandeelhouder, als lid van de raad van bestuur en als familiemens. Eén van de afspraken in ons charter is dat je maar aandeelhouder kan zijn als je operationeel in het bedrijf actief bent. Je beseft dan beter waarom er, bijvoorbeeld in een jaar van grote investeringen, eens geen dividend wordt uitgekeerd. Stille vennoten zouden dat vermoedelijk minder goed begrijpen.”
STERCK. CGK is intussen al langer het zakelijk kindje van drie families. Hoe is die derde familie erbij gekomen?
Geert: “Kort na de opstart van K-Construct, hebben we Dericon overgenomen. Dat is het bedrijf van Hein Derieuw, onze derde partner. De keuze voor drie families is niet bewust gebeurd, maar bleek al snel ideaal. Elke aandeelhouder heeft namelijk een evenwaardige stem, waardoor je voor elke beslissing sowieso met een meerderheid zit. Zo creëer je automatisch een breder draagvlak voor elke keuze, al zegt het veel dat we eigenlijk nooit over iets hebben moeten stemmen. En stél dat we er zelfs met drie niet uit zouden geraken, is er nog altijd die externe raad van advies.”
- 20 miljoen euro 2022
- 23 meter hoogte nieuwe productiehal
- 108 medewerkers
- 10.000 m2 werkruimte
Tijl: “Bovendien kan je nooit alleen staan. Als je twee vennoten hebt waarvan er plots eentje (tijdelijk of permanent) wegvalt, komt alle verantwoordelijkheid en druk automatisch bij de andere aandeelhouder terecht. Bij ons kan dat in principe nooit gebeuren: als er iemand uitvalt, ben je nog altijd met twee.”
Geert: “De grootste meerwaarde binnen deze structuur is dat we op een positieve manier genoodzaakt zijn om het beste te halen uit alles en iedereen. We hebben namelijk een kader gecreëerd waarin we sowieso voor elke uitdaging een oplossing vinden. Dat faciliteert een opendebatcultuur, waarin je zonder remmingen voor je mening mag uitkomen. Pas op: je krijgt dat niet voor niets, we hebben daar hard aan gewerkt. Eigenlijk is dat zoals een goede vriendschap of huwelijk, ook daar moet je tijd blijven investeren om die goede band te behouden.”
STERCK. Wat is de hardste noot om kraken geweest?
Tijl: “In 2010 hebben we Vanthorre overgenomen, samen met één van de medewerkers van dat bedrijf. Ik was hier toen één jaar aan de slag en heb toen te weinig stilgestaan bij de vraag in hoeverre het profiel van die persoon bij dat van de andere aandeelhouders paste. We bleken vaak niet op dezelfde lijn te zitten, hebben uiteindelijk beslist hem uit te kopen en zijn in een goede verstandhouding uiteengegaan. Dat heeft wel geleerd dat het minder goed werkt met vier vennoten.”
Geluk als hoogste goed
STERCK. Hein Derieuw ging op 1 mei van dit jaar met pensioen, maar heeft geen familiale opvolging. Wat betekent dat voor CGK?
Geert: “Dat impliceert dat Hein geen aandeelhouder kan blijven, vermits er geen operationele verantwoordelijkheid meer in zijn familie zit. Daarom moest hij zijn aandelen dus verkopen aan een nieuwe vennoot. Dat is Operations Manager Antoine Willems geworden. Je wordt evenwel niet zomaar vennoot. Daarvoor moet je minimaal drie jaar bij ons aan het werk zijn en aan een aantal andere criteria, zoals beschikken over cruciale competenties, voldoen.”
Je kan bij ons alleen aandeelhouder zijn als je ook operationeel in het bedrijf actief bent.
STERCK. Klinkt allemaal prima, maar zadelt die aanpak jullie kinderen niet met extra druk op?
Geert: “Mijn zoon Thomas is 23 en zit in de laatste rechte lijn naar het behalen van zijn diploma. Hij heeft al te kennen gegeven dat hij ervoor wil gaan, maar ook op dat vlak zijn we duidelijk: hij moet eerst drie jaar binnen onze muren hebben gewerkt om het bedrijf beter te leren kennen. Na die drie jaar ga ik een week met hem wandelen en wil ik graag horen of hij het ziet zitten. Eventueel kan hij nog twee jaar respijt vragen voor die beslissing, maar nadien moeten we de knoop doorhakken, zodat er voldoende tijd is om de gedeeltelijke familiale overdracht voor te bereiden, of op zoek te gaan naar een nieuwe, derde partij. Het belangrijkste is het geluk van je kind. Stel: hij smijt zich in een avontuur waar hij gevoelsmatig niet 100% achter staat… Dan gaat dat op de duur wringen en komt het familiaal karakter van CGK in het gedrang. Dat willen we ook niet.”
STERCK. Hoe heb jij de smaak te pakken gekregen, Tijl?
Tijl: “De eerste kennismaking met CGK was als kind, tijdens het jaarlijkse weekend van aandeelhouders en het management, waar ook de partners en de kinderen aan deelnemen. Zo krijg je voor het eerst voeling met het bedrijf en leer je de kinderen van de andere vennoten kennen. Vervolgens heb ik zowel bij CGK als elders vakantiejobs gedaan. Toen had ik een vergelijkingspunt en besefte ik dat hier echt wel een familiale sfeer heerst. Er wordt vaak gezegd dat je je eerste fulltime job idealiter nog ergens anders doet, maar omdat CGK op dat moment (in 2009) een beslissende richting in zou gaan en ik het gevoel had dat mijn profiel complementair was met dat van de andere vennoten – ik ben eerder een manager, zij entrepreneurs – leek het me de juiste keuze meteen hier te starten. Dat heb ik me trouwens nooit beklaagd.”
STERCK. Wat als plots een grote geldschieter binnenwandelt om aandeelhouder te worden of het bedrijf helemaal over te nemen?
Tijl: “Dan hebben wij als aandeelhouders een voorkooprecht, maar niet aan dezelfde ‘zotte’ prijs dan wat die geldschieter ons zou aanbieden. Er zijn zelfs penaliserende constructies opgenomen die ontmoedigen dat één iemand zijn aandelen toch zou verkopen zonder medeweten van de anderen. Regelmatig laten we een gespecialiseerde advocaat die hele overeenkomst nalezen en, in overleg, bijspijkeren. Dat is cruciaal om ook op lange termijn de gezonde toekomst van CGK te blijven waarborgen.”