Heimwee naar beursambiance

In 2018 genomineerd voor de Leeuw van de Export, twee jaar later winnaar van Trends Gazellen West-Vlaanderen bij de grote bedrijven, business hebben uitgebouwd in meer dan 60 landen en dan plots, van de ene dag op de andere… de coronaknip en wég omzet. Ja, Stefaan Decroos zat twee jaar geleden behoorlijk met de handen in het haar. Zoals het een goede ondernemer betaamt, zocht hij meteen naar oplossingen: ‘back to basics’ en met een gereduceerd team, maar beMatrix staat er weer. 

Het was verlichtingsspecialist Deltalight die in 1993 de eerste kiemen van het huidige beMatrix-verhaal zaaide. Het West-Vlaamse bedrijf startte toen met een profielsysteem voor het ophangen van lichtarmaturen. “Die projectbusiness behoort eigenlijk niet tot de kern van hun activiteiten”, vertelt Stefaan Decroos. “Toen Edwin Van der Vennet en ik de spin-off van Deltalight leerden kennen, waren we meteen geïnteresseerd om er iets mee te doen. Edwin legt zich sinds jaar en dag toe op productontwikkeling, terwijl ik zelf veel ervaring heb in internationalisering. Elk op ons domein zagen we veel mogelijkheden in het toenmalige Delta Matrix. In 2004 kochten we in twee fasen alle aandelen en doopten de onderneming om tot beMatrix.”

STERCK. Hoe hebben jullie het bedrijf een nieuw elan gegeven?

Decroos: “Ons eerste initiatief was een enquête onder de toenmalige Delta Matrix-klanten: wat moest er veranderen om hen beter te kunnen bedienen? Productinnovatie en internationalisering bleken de sleutels. Sindsdien maken we een systeem dat toelaat om standen voor beurzen, evenementen, congressen en pop-ups snel op- en af te bouwen en een andere invulling te geven. Omdat standenbouw sowieso een internationaal gegeven is – onze klanten volgen die van hen naar het buitenland – was meteen duidelijk dat we ook die weg op moesten.”

STERCK. Welke stappen hebben jullie daartoe gezet?

Decroos: “Delta Matrix had een landelijke filialenstructuur opgezet. Daarmee zijn we gestopt om meer rechtstreeks met klanten te kunnen werken. Die kortere lijn is bevorderlijk voor de communicatie en leidt tot minder tijd- en margeverlies. Door zelf aan meer beurzen deel te nemen, zijn we stelselmatig uitgebreid en vergrootte onze naambekendheid. In het Verenigd Koninkrijk, bijvoorbeeld, waren we 15 jaar geleden nog een nobele onbekende, nu hebben we daar een stevige voet aan de grond. Onze filosofie is altijd geweest: hoe kunnen we het leven van onze klanten zowel financieel, operationeel als praktisch makkelijker maken?”

We zijn gestart met buitenlandse filialen om de doorlooptijd van bestellingen in te korten.

Natives

STERCK. Welke fundamenten waren nodig om een sterk buitenlands verhaal uit te bouwen?

Decroos: “We geloven sterk in lokaal werken met mensen die ter plekke wonen. Daarom posteren we geen Belgen of expats in onze buitenlandse vestigingen. ‘Natives’ kennen de cultuur en staan met beide voeten in de industrie. Ook nationalisme speelt mee: een Zweed koopt liever van een Zweed dan van een Belg.”

STERCK. Hoe bepaal je in welke landen je iets op poten gaat zetten?

Decroos: “Aan het begin van elk jaar stellen we een lijst op van passieve en actieve landen. In passieve landen, zoals Rusland, Hongarije of Zuid-Amerika spelen we vooral in op opportuniteiten. Actieve landen benaderen we veel gerichter en proactiever: we doen er mee aan beurzen, nemen deel aan reizen van FIT (Flanders Investment & Trade, red.), passen onze marketingcommunicatie aan naar de plaatselijke taal, enzovoort. Idealiter komt het eropaan met een minimum aan inspanningen een zo hoog mogelijke return te genereren. Dat kan je inschatten aan de hand van de business die je er al doet, de concurrentie, het prijs­niveau en de mate waarin ze al inzetten op modulaire en herbruikbare standen om zo efficiënt en duurzaam mogelijk te werken. Om die reden is China voorlopig minder interessant: snel opbouwen is daar door de lage arbeidskost iets minder belangrijk dan in het Westen, al zullen ze door de toenemende schaarste aan grondstoffen op termijn wel genoodzaakt zijn om duurzamer te werken. Van zodra het mogelijk wordt, zullen we Spanje en Polen wel intenser bewerken.” 

STERCK. Waar zijn jullie gestart met de uitbouw van een internationaal netwerk?

Decroos: “In Duitsland beschikten we al langer over een locatie van waaruit we onze systemen verhuurden, maar ons eerste officiële eigen filiaal was in Zweden. Dat deden we vooral om onze klanten sneller te bedienen, want tot op dat moment duurde het snel vier à vijf dagen voor een bestelling van in Roeselare de Zweedse bestemming bereikte. Het Verenigd Koninkrijk was het tweede land. Ook daar was de doelstelling om de doorlooptijd van een bestelling in te korten.”

STERCK. Op welke uitdagingen zijn jullie gebotst bij de creatie van die antennes?

Decroos: “In Zweden hadden we het geluk al samen te werken met een agent. Samen met hem hebben we onze vestiging daar opgebouwd. Verder verschilt de aanpak in het buitenland niet zozeer met die in België: via de Kamer van Koophandel ga je op zoek naar de betere selectiekantoren. Hun opdracht is telkens: kies de drie beste kandidaten. Zij voeren de sollicitatiegesprekken, ik volg die mee online. Als je één betrouwbare medewerker hebt, kan die op zoek naar een geschikt gebouw waar je ook een voorraad kan herbergen. Het spreekt voor zich dat je, voor elk land waar je wil starten, een apart businessplan opstelt: wat is de potentiële omzet, hoe groot zijn de (vaste) kosten, hoe lang ben je bereid om verlies te draaien… Al bij al verloopt dat vrij vlot. Bovendien weten die lokale selectiekantoren vrij snel welk type bedrijf je bent en welke mensen je wil aanwerven.”

Business intelligence

STERCK. Waarover moet je vooral waken?

Decroos: “Eén aandachtspunt is het creëren van de groepsgeest. Zeker in ‘veilige’ tijden brengen we onze teams geregeld naar hier, voor een teambuilding in of rond Roeselare. Het is belangrijk dat mensen die voor ons in het buitenland actief zijn, weten hoe de ‘thuis’ van hun werkgever eruitziet. Ook een fysieke kennismaking met de interne medewerkers en de mensen op de gecentraliseerde diensten is een aanrader. Daarnaast hebben we maandelijks een online meeting met elk van onze buitenlandse hubs. Dan staan we stil bij de lokale cijfers, analyseren we alles aan de hand van een ‘business intelligence tool’, enzovoort.”

STERCK. In welke landen hebben jullie eigen filialen?

Decroos: “Dat zijn de Verenigde Staten, Nederland, Frankrijk, Duitsland, België, het Verenigd Koninkrijk en Zweden. Spijtig genoeg hebben we onze vestiging in Australië gesloten. Door de erg strenge maatregelen bleef onze sector er nog veel langer dan elders dicht en konden we niet anders. We blijven er wel actief. Los daarvan, mag je stellen dat corona ‘overall’ onze business heeft herleid tot één derde van wat het was.”

STERCK. In welke mate heeft dat jullie beleid veranderd?

Decroos: “We zijn sowieso nooit gaan zweven, maar toch heeft corona ons met beide voetjes weer op de grond gezet. Het heeft ons doen beslissen om ons terug te plooien op onze initiële corebusiness en de belangrijkste geografische markten, met name Europa en de Verenigde Staten. Ook ons productgamma is tot de essentie herleid: we waren begonnen met een aantal zijsprongen, zoals digitale systemen (bijvoorbeeld voor tracking van beursbezoekers en digitale platformen voor freelancebouwers en -tekenaars). Nu ligt de focus weer integraal op de creatie, productie en commercialisering van modulaire, herbruikbare structuren in de breedste zin van het woord. Daar zijn we wereldwijd ook marktleider in en creëren we de grootste toegevoegde waarde.”

“Die evolutie ‘back to basics’ werkt heilzaam: het zorgt voor meer rust, standvastigheid én een duidelijker bedrijfsprofiel. Het bouwen van digitale oplossingen is onze kernactiviteit niet, daar zijn genoeg andere specialisten voor. Corona heeft in die zin wel als een ‘wake-up call’ gefungeerd, ja. Het heeft ons doen inzien dat je wel een trendsetter mag zijn, maar dan wel in je eigen domein. Bepaalde ‘battles’ kan je niet winnen, sommige innovaties kunnen voor je klanten of medewerkers eerder verwarring of onzekerheid met zich meebrengen.”

STERCK. Waar huist jullie productie?

Decroos: “Vanuit Roeselare beleveren we de hele Europese markt, de vestiging in Atlanta doet hetzelfde voor de Verenigde Staten. De keuze voor Atlanta was vrij logisch: we hadden er al een dealer, die naast onze producten ook andere merken verdeelde. We hebben hun management kunnen overtuigen om uitsluitend met onze producten te werken. Dat gaat uitstekend: zij zijn heel sterk in sales en marketing, wij voegen daar onze technische kennis over de producten aan toe. Daardoor konden we een portfolio samenstellen die heel goed anticipeert op de lokale noden. Aanvankelijk hadden we de helft van de aandelen in die joint venture, maar toen het management met pensioen ging, kochten we ook de rest. Ons team is er door het virus nu wel wat kleiner geworden, maar we onderhouden een heel nauw contact met die entiteit en zitten volledig op dezelfde lijn. De Verenigde Staten zijn cruciaal voor ons, we realiseren er bijna de helft van ons zakencijfer.”

STERCK. Zijn de andere vestigingen vooral verkoopkantoren?

Decroos: “Die vormen inderdaad de uitvalsbasis van onze lokale salesteams, al hebben we er ook een stevige voorraad aan huurproducten. Je bent vlak bij je klanten gesitueerd, waardoor je hen sneller kan bedienen. Bovendien kunnen we onze lokale klanten daar ook ontvangen, bijvoorbeeld voor de organisatie van opleidingen. Een vestiging in het buitenland vraagt veel tijd en investeringen, maar op dit moment zijn ze wel allemaal rendabel.”

Corona heeft onze business herleid tot één derde van wat het was.

Strippen

STERCK. Wat ging er door je heen toen je in 2019 de omzet in geen tijd met 91% zag krimpen?

Decroos: “Het voelt verschrikkelijk om je levenswerk enorm te zien lijden door omstandigheden waar je geen vat op hebt. We hebben nooit gevreesd voor het voortbestaan van het bedrijf, het kwam er vooral op aan te saneren en het huis figuurlijk te strippen, want er waren geen inkomsten. Gelukkig zijn we altijd een heel rendabel bedrijf geweest. Dat weten de banken, gesteund door Gigarant (‘Special Purpose Vehicle’ van de Vlaamse overheid dat marktconforme waarborgen vanaf 1,5 miljoen euro voor de kredietverlening aan ondernemingen verstrekt, red.), gelukkig ook. Een heel goed samenwerkend directie- en managementteam heeft ons erdoor gesleurd, met de steun van onze mensen. Het is wel confronterend om van de ene dag op de andere in een compleet andere positie te verzeilen.”

STERCK. Hoezo?

Decroos: “Twee weken voor de uitbraak van het virus hadden we bij al onze leveranciers aangedrongen op meer volumes en snellere leveringen. We stonden toen zelf met open bestellingen voor miljoenen euro’s. Plots moet je met diezelfde leveranciers rond de tafel gaan zitten en eerlijk communiceren dat je die volumes niet zal kunnen afnemen. De situatie is dus plots 180° gekanteld: eerst moet je hen pushen, vervolgens afremmen en beleefd vragen om wat geduld met je te hebben. Het voordeel is dat we altijd sterke langetermijnrelaties met die bedrijven hebben gehad en op veel begrip konden rekenen. Zij beseften ook dat dit geen gevolg was van slecht management of zo.”

STERCK. Hoe zullen beurzen volgens jou evolueren?

Decroos: “Als de voorbije twee jaar ons iets hebben geleerd, dan wel dat mensen altijd fysiek bij elkaar zullen willen blijven komen. Velen hebben het intussen wel gehad met videomeetings. Virtuele (online) beurzen hebben volgens mij geen toekomst, want op een beurs wil je mensen zien, nieuwe dingen ontdekken en andere inzichten opdoen. Tegelijk kunnen we er niet omheen dat er een heuse digitaliseringsgolf aan de gang is. Daarom worden er relatief meer budgetten vrijgemaakt voor digitale marketing dan voor marketing via geprinte dragers of op live evenementen. Beurzen zullen daarom vermoedelijk kleiner worden: meer lokaal, maar met een hogere kwaliteit. Ze zullen méér moeten zijn dan een ontmoetingsplaats en een uitstalraam voor innovaties. Er zal meer aandacht en budget vrijkomen voor broadcast en streaming. We spelen daarop in met LEDskin®, een ledwall die je integreert in een wand en waarmee we dus meebouwen aan het belangrijker wordend belevingsaspect.”