Internationaal verpakt succes

Als je ooit een diepgevroren stokbrood opwarmt of met olie aan de slag gaat voor een of andere culinaire bereiding, is de kans groot dat die producten in een eerdere levensfase verpakt zijn door machines van Pattyn. Het familiebedrijf uit Brugge specialiseert zich sinds een halve eeuw in het ontwerpen, maken en installeren van machines die bij honderden (voedings)producenten goederen verpakken volgens het ‘bag in box’-principe.

De roots van Pattyn dateren uit de jaren 50, toen Jean Pattyn de zaak oprichtte. Enkele jaren later ontwikkelde de man de eerste volautomatische industriële weegmachine voor snoep. Toen hij in de jaren 70 versterking kreeg van zoon Paul, tekende die de eerste AZIM (Automatische Zak Inzet Machine) uit. Vanaf de eeuwwisseling kwamen Pauls kinderen Stan en Lynn in de zaak. Zijn tweede zoon, Ward, koos een ander pad en leidt zijn eigen HVAC-bedrijf. Stan is vandaag CEO van de Pattyn-groep, die verschillende bedrijven omvat. Lynn is CSO (aftersales- en serviceverantwoordelijke), een cruciaal aspect binnen de missie van Pattyn. Vijf jaar geleden stelden zij Ben Hubert aan om de Belgische afdelingen van de onderneming te leiden.

Chileense notenboer

STERCK. Voor mensen die het in Keulen horen donderen als we over ‘bag in box’-machines praten: wat doen jullie machines precies, Ben?

Ben Hubert: “Het zijn automatische lijnen die een opeenvolging van activiteiten invullen: een platte doos openen, een zak erin plaatsen, die zak afvullen met specifieke producten, de zak en de doos weer sluiten en vervolgens diverse dozen palletiseren. Dat doen we onder meer voor fabrikanten van bakkerijproducten, noten, vlees en vis, groenten en fruit, chocolade en oliën. We tellen intussen meer dan duizend klanten wereldwijd: van de kleine Chileense notenboer tot Coca Cola. Samengevat kan je stellen dat wij instaan voor alles wat voor de B2B-markt in bulkhoeveelheden hygiënisch dient te worden verpakt.”

STERCK. Brugge is het hoofdkwartier, maar jullie produceren ook in Deerlijk, Frankrijk en Spanje. Wat gebeurt waar?

Ben: “Op onze hoofdzetel in Brugge ontwerpen en bouwen we machines voor alle industrieën. Voor ‘frozen bread’-projecten levert België die machines aan Frankrijk. Zij integreren ze dan in een groter project. Daar werken zowat 130 mensen. In Barcelona staat GMP (ook wel Pattyn Film Division genoemd) in voor filmextrusie. Deze onderneming heeft een enorme expertise inzake de chemische samenstelling van folierollen opgebouwd. Ze helpen onze klanten bij de selectie van de juiste zakken, op basis van parameters zoals de dikte, het type polyethyleen en additieven. In Deerlijk hebben we Delaere, een bedrijf dat we begin 2024 hebben overgenomen. Dat richt zich vooral op weeg- en vulsystemen van big bags (volume van 1 m3) die vooral bij klanten uit de petrochemie erg populair zijn. Dankzij die overname zijn wij nu ook in die markt actief en kan Delaere hun klanten ook bedienen met onze machines, die vooral gericht zijn op het inpakken van dozen van 5 tot 25 kg.”

De La Balina

STERCK. 15 jaar geleden beleefden jullie een eerste groeispurt, als gevolg van een overname. Hoe ging dat in zijn werk?

Ben: "In Frankrijk hadden we met De La Balina een grote concurrent. Die familiale onderneming heeft een uitgesproken specialisatie in ‘frozen bread’-projecten, die vrij complex zijn. Ze beheersen de productflow vanaf oven tot en met doos. Dat gaat om precieze kwaliteitscontroles, de verwijdering van afgekeurde producten, vullen in bulk of gerobotiseerd vullen,…”

Op een gegeven moment, zowat vijftien jaar geleden, ging het daar niet goed meer en hebben wij dat bedrijf overgenomen. Dat versterkte ons marktaandeel in het bakkerijsegment aanzienlijk. Tegelijk beslisten we om vanaf dan alle machines die voor deze nichemarkt bestemd zijn, in Frankrijk te laten produceren, waardoor we ons in Brugge volledig op de andere segmenten konden richten. Nu levert Pattyn België de machines voor dozenflow aan, waarna Pattyn France deze integreert.”

STERCK. Welke impact had dit op de relatie met jullie klanten uit de industriële bakkerijsector?

Ben: “Het is qua marktwaarde een erg omvangrijke business, die gevormd wordt door vrij weinig, maar erg grote fabrikanten. Daarom werken we daar met specifieke salesmensen, die elk verantwoordelijk zijn voor een beperkte set van klanten. Zo kunnen zij een heel ‘intieme’ relatie met elke klant onderhouden en, vanuit hun technische kennis, heel gericht op hun vragen inspelen. Het is een benadering die in andere nichemarkten uit de voedingsindustrie moeilijker is, omdat het landschap aan fabrikanten daar veel meer is versnipperd. Dat zie je ook aan de omvang van de projecten. Pattyn France behartigt doorgaans relatief weinig, maar grote projecten: een ‘doorsnee’ realisatie daar vertegenwoordigt al snel een investeringswaarde van 2 miljoen euro. Voor de realisaties die we vanuit België sturen, betekent 2 miljoen al een erg groot project.”

Wisconsin

STERCK. Hoe benaderen jullie klanten op andere continenten?

Ben: “Ook daar vinden we het absoluut essentieel om sterk in te zetten op nabijheid, al doen we dat niet door extra productievestigingen te openen. De meerwaarde daar schuilt vooral in de opzet van een sterk sales- en serviceteam. Die aanpak hebben we voor het eerst uitgerold in de Verenigde Staten. In Sussex, gelegen in de staat Wisconsin, hebben we een groep van circa 50 mensen gevormd die instaan voor sales, technische service (herstellingen en onderhoud) en projectmanagement. We beschikken er ook over een logistiek centrum, waar onder meer heel wat wisselstukken zijn opgeslagen. Onze technische mensen daar staan zelf in voor de installaties. Als het om erg complexe projecten gaat, krijgen ze bijstand van iemand van het Belgisch team. Sowieso zijn zij wel het eerste aanspreekpunt voor onze klanten. We merken overal hoe belangrijk mensen het vinden om in hun eigen taal, en bij voorkeur met een landgenoot, over dergelijke thema’s te kunnen praten. Pattyn North America is ooit gestart door een lokale agent, met daarnaast nog een serviceafdeling. Intussen is dat dus een grote organisatie geworden.”

Aziatische klanten verwachten van hun partners erg korte levertermijnen en zijn tegelijk een stuk prijsgevoeliger.

STERCK. Welke evolutie merk je in het zakencijfer dat jullie op de Amerikaanse markt realiseren?

Ben: “Onze business daar is heel organisch gegroeid, al is er sinds de coronapandemie wel een aanzienlijk grotere vraag. Door de gevolgen van het virus, zijn ze in de Verenigde Staten veel meer processen gaan automatiseren. In de automotive-sector was die aanpak al ingeburgerd, maar in talrijke andere branches nog helemaal niet. Veel heeft ook te maken met de krapte op de arbeidsmarkt, die daar sinds enkele jaren fors is gestegen. Bovendien zijn de lonen gevoelig omhoog gegaan, het leven an sich is er in zijn totaliteit aanzienlijk duurder geworden.”

Maleisië

STERCK. Hebben jullie hetzelfde pad gevolgd voor de opstart van een Aziatische vestiging?

Ben: “Grotendeels wel, ja. Drie Vlamingen en één Fransman kregen de verantwoordelijkheid om een sales- en serviceafdeling op te zetten die vanuit Kuala Lumpur (Maleisië) onze klanten bedient. Eerst hebben we mogelijkheden in China onderzocht, maar we kwamen snel tot de conclusie dat Maleisië geografisch een betere uitvalsbasis was vanwege de centralere ligging. Daar hebben we het geluk gehad te kunnen samenwerken met Vyncke (bedrijf uit Harelbeke dat energie-installaties maakt die industriële reststromen in duurzame energie omzetten, red.). Zij hadden daar al een sterk netwerk uitgebouwd, die connecties zijn voor ons erg belangrijk geweest. Onze lokale entiteit is in Kuala Lumpur ook gevestigd in hun kantoren. Het was een enorm voordeel in hun zog te kunnen meevaren, ook om ons nog beter vertrouwd te maken met de lokale culturen en gebruiken.”

STERCK. In welke zin vergt de Aziatische markt een andere aanpak dan de Europese?

Ben: “Op commercieel vlak kan je dat niet vergelijken met de westerse manier van werken. Aziatische klanten verwachten van hun partners erg korte levertermijnen en zijn tegelijk een stuk prijsgevoeliger. Daarom kiezen ze sneller voor lokale, goedkopere machinebouwers, waarbij ze die installaties dan opwaarderen met hoogwaardige installaties van bijvoorbeeld Europese makelij. Westerse klanten vertrouwen graag op ons voor totaaloplossingen, in Azië werken ze haast nooit op die manier. Dat hoeft voor ons ook niet – we kunnen perfect gewoon een deel van het probleem oplossen – maar het was commercieel wel even zoeken hoe we dat het best konden aanpakken.”

STERCK. Waar hebben jullie nog een eigen organisatie uitgerold?

Ben: “In Zuid-Amerika is de ‘war for talent’ eveneens een erg actueel thema gebleken. Zo vinden telers van fruit en noten bijvoorbeeld veel moeilijker mensen om seizoensgebonden activiteiten, zoals fruitpluk, uit te voeren. Het leidt ook daar tot een automatisatiegolf. In functie daarvan hebben we in Chili een op dit moment nog vrij beperkt team (drie mensen) opgezet dat onder meer projecten voor de verwerking van kersen behartigt. Daarnaast hebben we nog verkopers in talrijke andere landen, zoals Australië, Duitsland, Frankrijk, Italië, Polen en Duitsland. Daar gelden dezelfde ‘wetten’ van klantennabijheid: letterlijk dezelfde taal spreken, ter plekke gaan verkennen wat je meerwaarde kan zijn. Dat doen we zoveel mogelijk met mensen die op onze eigen payroll staan. We zouden met agenten kunnen werken, maar die verdedigen ook andere belangen. Bovendien is het bij de automatisering van productieprocessen noodzakelijk om klanten meteen te kunnen helpen, zeker in geval van een defect. Ook in pakweg Chili kunnen ze het zich niet veroorloven dat het productieapparaat een dag stilvalt.”

STERCK. In hoeverre wegen de huidige geopolitieke ontwikkelingen door op jullie organisatie?

Ben: “De effecten daarvan vallen vrij goed mee. Natuurlijk kunnen we er niet omheen dat Oekraïne, samen met Rusland, de ‘graanschuur’ van Europa is. Het is logisch dat we daar in de bakkerijmarkt nu iets minder actief zijn. Tegelijk stellen we tot onze tevredenheid vast dat onze Franse productie-entiteit, die dus louter op de bakkerijsector draait, het erg goed doet. In België hebben we dan weer het voordeel dat we van hieruit heel wat sectoren bedienen en de risico’s daar sowieso goed gespreid zijn.”

STERCK. Welke ambities willen jullie de komende jaren realiseren?

Ben: “Ons toekomstplan omvat verschillende pijlers. Een eerste aandachtspunt is een actievere overnamepolitiek, met het oog op geografische uitbreiding en de verbreding van beschikbare technologieën. Tot nu toe zijn de overnames die we al hebben gerealiseerd, eerder het gevolg van opportuniteiten die toevallig ons pad hebben gekruist, maar stuk voor stuk wel een meerwaarde hebben betekend. Ook de overname van Visionerf, een Franse aanbieder van camerasystemen voor kwaliteitscontrole en bin-picking, is daar een goed voorbeeld van. Als tweede zullen we nog nadrukkelijker inzetten op de servicegerichtheid van onze organisatie. Dat zal zich weerspiegelen in een nog sterkere lokale aanwezigheid en beter uitgebouwde mogelijkheden voor ondersteuning: meer contactpunten met de klant, een groter service- en upgrade aanbod,… allemaal elementen die belangrijk zijn.”

Door de gevolgen van het coronavirus, zijn ze in de Verenigde Staten veel meer processen gaan automatiseren.

“Uiteraard hebben we concurrentie in wat wij doen – de voornaamste tegenspeler is gevestigd in Nederland – maar een goed uitgebouwd sales- en servicenetwerk is veel moeilijker te kopiëren dan de machinebouw an sich. Daarnaast hebben we recent al geïnvesteerd in de uitbreiding van onze productiecapaciteiten in Brugge (met dakparking) en in Frankrijk (waar nu ook meer ruimte voor de kantoren is). Op beide vestigingen is er zowat 3500 m2 bijgekomen, terwijl de Spaanse afdeling is verhuisd naar een dubbel zo grote site. Het illustreert dat we op alle fronten nog veel potentieel zien en daar maximaal op willen inspelen.”