Zouden er West-Vlamingen – en, bij uitbreiding, Belgen – bestaan die Jules Destrooper niét kennen? Dan hebben zij, samen met hun voorouders, de voorbije 134 jaar ongetwijfeld op een andere planeet geleefd. Voor de fabrikant van de alom bekende ‘Natuurboterwafels’, ‘Parijse wafels’, ‘Amandelbrood’ en andere heerlijkheden is de thuismarkt een goudmijn, maar is ook de verkoop in andere contreien – vooral dan onze buurlanden – een prioriteit. Na een op investeringsvlak loodzwaar 2019 verteert het familiebedrijf de coronacrisis relatief goed. “Streven naar winstgevende groei doen we door drie accenten te leggen: focus, focus en nog eens focus”, vertelt Ives Depoortere, sinds mei 2019 de nieuwbakken (what’s in a name…) CEO.
Jules Destrooper is een rasecht West-Vlaams bedrijf. Gestart in 1886, in het centrum van het kleine Lo, maakte Jules Destrooper – de stichter – eerst furore met zijn amandelbrood. Vier jaar later kwam daar de natuurboterwafel (ook wel gekend als de ‘lukke’, red.) bij, vermoedelijk het meest bekende product van de koekjesbakker. Ter gelegenheid van de 130ste verjaardag kreeg de ‘lukke’ dit jaar een feestelijke verpakking aangemeten, die zelfs in coronatijden vlot over de toonbank gaat.
Jules Destrooper is nooit ergens anders gemaakt dan in West-Vlaanderen, dat zal ook in de toekomst zo blijven.
Beklijvend jaar
STERCK. Hoe gaat het vandaag met het bedrijf Jules Destrooper en met diens CEO?
Ives Depoortere: “Op persoonlijk vlak gaat het uitstekend, dank je. Onlangs werd mijn eerste kleinzoon geboren. Alleen al daarom zal 2020 altijd een beklijvend jaar blijven. Ook met de onderneming hebben we gelukkig geen reden tot klagen. Dat is het voordeel van een voedingsbedrijf: ook in coronatijden konden we goed blijven draaien en hebben we geen enkel order gemist. Uiteraard is het ook hier even alle hens aan dek geweest. Nadat de Veiligheidsraad op 17 maart een aantal maatregelen voor de industrie afkondigde, hebben we daags nadien ’s morgensvroeg een (crisis)vergadering gehouden en hadden we tegen de middag een plan klaar dat in eerste instantie de veiligheid van de arbeiders in de fabriek waarborgde. Eén aspect daarvan was het tijdelijk stopzetten van de productie van enkele items.”
STERCK. Hoe hielden jullie de mensen gemotiveerd om aan de slag te blijven?
Depoortere: ““Waar het op de werkvloer onmogelijk was om de social distancing te respecteren, hebben we plexiglas geïnstalleerd en gezichtsmaskers voor onze medewerkers voorzien.
Dankzij de goede interne communicatie en een leuke wisselwerking met andere West-Vlaamse voedingsproducenten (Soubry en Poco Loco) bleef ook de sfeer uitstekend: we bezorgden een lading koekjes aan de medewerkers van die andere bedrijven en konden onze mensen trakteren met hun producten. Ook het uitdelen van soep en pannenkoeken was bevorderlijk voor de sfeer. Uiteraard hebben ook wij even met een piek in ziekteverzuim (tot 20%) geworsteld, maar dat normaliseerde vrij snel tot de gebruikelijke 2%. Het was een spannende periode, maar dankzij onze snelheid van schakelen én de arbeidsethiek van onze mensen mogen we daar tevreden op terugblikken.”
STERCK. Waar hebben jullie wel de gevolgen van de pandemie gevoeld?
Depoortere: “De verkoop in België is vrij stabiel gebleven. In de retail (in België goed voor 80% van het zakencijfer) bleven onze producten vlot over de toonbank gaan, maar de horecamarkt en de distributie op de taxfreeshops in luchthavens vielen tijdelijk volledig stil. In het buitenland merkten we vooral in China en de Verenigde Staten enige impact. We waren erg verheugd dat horecazaken begin juni eindelijk weer open mochten.”
Familiale spirit
STERCK. Het is inmiddels vijf jaar geleden dat de familie Vandermarliere de zaak overnam van de familie Destrooper. Wat is er sindsdien zoal veranderd?
Depoortere: “De identiteit van de onderneming is eigenlijk ongewijzigd gebleven, het is nog altijd een onafhankelijk familiebedrijf. Het enige verschil is dat de naam van de aandeelhouders niet meer dezelfde is als die van het merk. De familie Vandermarliere koestert de ambitie om het merk weer groter te maken en gaat vol voor dat nieuwe elan. De link van Peter en Patriek Destrooper, de laatste generatie, met Jules Destrooper is volledig doorgeknipt, maar we onderhouden nog altijd een goede relatie met hen. Ook voor de medewerkers is er weinig veranderd, ik denk dat het voor het personeel vooral belangrijk was dat het bedrijf niet door een gigantisch concern werd opgekocht.”
Jules Destrooper-producten doen veel Vlamingen en Belgen ongetwijfeld nostalgisch terugdenken aan hun jeugd, waar een natuurboterwafel eigenlijk een ‘must’ was – en nog altijd is – aan de koffietafel tijdens een familiaal (nieuwjaars)bezoek. Ives Depoortere herkent het gevoel. “Zolang ik me kan herinneren, heb ik altijd iets van het merk in huis gehad: waar we ook naartoe verhuisden, nooit hebben we eraan getwijfeld om een typische blikken doos van Jules Destrooper mee te nemen. Die had, en heeft nog altijd, een vaste plaats bij ons thuis.”
STERCK. Wat heeft je overtuigd om je kandidaat te stellen voor de functie van CEO?
Depoortere: “Eerst en vooral is dit een sympathiek merk. Toen ik vijf jaar geleden in De Tijd het nieuws van de overname las, dacht ik nog bij mezelf dat hier CEO worden wel iets voor mij zou zijn. Toen ik in 2019 voor deze functie benaderd werd, heb ik dan ook niet lang geaarzeld om mij kandidaat te stellen, het leek me een mooie voortzetting van mijn carrière (zie kaderstuk). Er waren nog andere aspecten die me erg aanspraken: het is een merk dat wordt verkocht via veel kanalen in veel landen. Ook de overkoepelende leiding sprak me aan: dit is niet zomaar een businessunit van een grote organisatie, het is een bedrijf dat alles – productie, marketing, verkoop … - zelf in handen heeft.”
STERCK. Welke zijn de voornaamste gelijkenissen en verschillen tussen koekjes en de andere producten waarvoor je ooit professioneel actief was?
Depoortere: “Parallellen zijn onder meer de verkoopkanalen én de speciale dynamiek die gepaard gaat met de FMCG-markt (‘fast moving consumer goods’, snel roterende consumptieproducten, red.), iets waar ik goed mee vertrouwd ben. Eén belangrijk verschil is dat onze koekjes een typisch impulsproduct zijn. Het volstaat niet om die zomaar in de rayons te leggen, we moeten er via displays voor zorgen dat we de visibiliteit verhogen en de producten dus extra in de kijker springen. Daarnaast is er het seizoensgebonden karakter van Jules Destrooper: zeker rond Pasen en in de eindejaarsperiode doen mensen dit graag cadeau aan hun naasten, het is trouwens ook een populair relatiegeschenk in de b2b-wereld. Die pieken helemaal uitvlakken, zal nooit lukken. We streven er wel naar de verkoop ook op andere momenten op te trekken. In functie daarvan doen we dit jaar zowel een voorjaar- als een najaarscampagne. Zo willen we de consument stimuleren om de producten ook meer voor zichzelf te kopen (lacht).”
Vijf speerpuntmarkten
STERCK. Hoe ziet jullie exportstrategie eruit?
Depoortere: “België is en blijft met voorsprong de belangrijkste markt. Wereldwijd zijn we aanwezig in ruim 65 landen, maar je kan onmogelijk elke markt even toegewijd aanpakken. Als we willen inzetten op winstgevende groei – mijn adagium – kan je maar één strategie toepassen: focus, focus en nog eens focus. Daarom werken we, naast België, heel sterk op vier landen: Nederland, Frankrijk, Duitsland en de Verenigde Staten. Wat niet betekent dat we andere markten verwaarlozen. Zo was ik vorig jaar nog op handelsmissie in China.”
STERCK. Is het ooit een optie geweest om een deel van de productie over te hevelen naar het buitenland?
Depoortere: “Neen. Als Belgische voedingsproducten wereldwijd een prima reputatie genieten, komt dat onder meer door de lokale productie. Jules Destrooper is nooit ergens anders gemaakt dan in West-Vlaanderen, dat zal ook in de toekomst zo blijven.”
STERCK. Toch ziet het productieapparaat er sinds vorig jaar anders uit. Welke veranderingen hebben jullie doorgevoerd?
Depoortere: “Om efficiëntieredenen produceren we niet langer op de historische locatie in Lo, maar hebben we die productielijnen geïntegreerd op de site in Ieper, waar we al een tijdje over een grote en moderne fabriek beschikken. Tot onze tevredenheid is die samensmelting vrij vlot verlopen en hebben we onze arbeiders maximaal aan boord kunnen houden. Hoewel Lo en Ieper maar een kwartiertje uit elkaar liggen, was dat niet voor iedereen even eenvoudig, maar we vonden het cruciaal om zoveel mogelijk menselijke expertise te bewaren. Zo’n integratie is best wel een spannend proces, maar de projectmanager heeft alles – ook de spectaculaire verhuis van een aanzienlijke productielijn – in goede banen geleid. Nu is alle productie gecentraliseerd op één grote site, die ook beter ontsloten is.”
“Het was wel een prioriteit om onze roots te respecteren. Daarom blijft het bezoekerscentrum ook in Lo gevestigd. Dat centrum hebben we deze zomer, na een grondige opfrisbeurt tijdens de lockdown, weer geopend voor individuele en familiale bezoeken. Voor veel mensen die op vakantie zijn in West-Vlaanderen, is dat een ideale daguitstap, zeker bij slecht weer. We ontvangen er jaarlijks 25.000 mensen en hebben nog een prima band met het plaatselijke gemeentebestuur, dat ongetwijfeld apprecieert dat er door hun kleine entiteit intussen gevoelig minder vrachtwagenverkeer is.”
- 54 miljoen euro groepsomzet
- 65 geografische markten
- 130 leeftijd van de natuurboterwafel
- 225 medewerkers
- 1886 oprichtingsjaar
Menselijk kapitaal
STERCK. Vanwaar de beslissing om de kantoren in Oostkamp onder te brengen?
Depoortere: “Eigenlijk hebben we dat vooral gedaan in de functie van de ‘war for talent’. Als je commerciële profielen wil aantrekken, zijn die sneller geneigd zich te verplaatsen naar een locatie tussen Gent en Brugge, dan naar Ieper. Voor niet-West-Vlamingen lijkt Ieper nu eenmaal een uithoek van België. Ook die verhuis kon bij het gros van de medewerkers op veel begrip rekenen. Twee mensen die op de rand van hun pensioen stonden, mochten tot het einde van hun carrière in Ieper blijven werken. Samen met de hr-dienst heb ik veel tijd en energie gespendeerd aan het overtuigen van medewerkers die twijfelden of ze ook de overstap zouden maken. Investeren in menselijk kapitaal hebben we altijd als essentieel beschouwd.”
STERCK. Wat deed hen beslissen om aan boord te blijven?
Depoortere: “Het prestige om voor dit bedrijf te werken speelt mee, maar ook de vlotte interne communicatie, de mooie omgeving (frisse kantoren met eigentijds meubilair en douches voor sportievelingen) en de mogelijkheden tot thuiswerken bleken belangrijke aspecten. Omdat we goed voorbereid waren op dat thuiswerken, waren we tijdens de coronacrisis helemaal klaar om dat meteen toe te passen.”
STERCK. Hoe ingrijpend was de implementatie van het nieuwe SAP-systeem?
Depoortere: “Dat was de derde poot van een op investeringsvlak behoorlijk heftig 2019. SAP is cruciaal om een vlotte administratieve flow te garanderen en op IT-vlak de communicatie tussen alle departementen van dit bedrijf te stroomlijnen. Daardoor is het mogelijk om onder meer de traceerbaarheid verder te optimaliseren. Na die investeringsgolf is het nu tijd voor een periode van consolidatie en kunnen we onze aandacht weer toespitsen op waar het echt om draait: lekkere producten verkopen.”
Al voor hij bij Jules Destrooper begon, bewandelde Ives Depoortere een professioneel pad dat veel andere managers doet likkebaarden. Depoortere: “Na mijn studies Toegepaste Economische Wetenschappen in Leuven wou ik in de marketing terecht komen. Zo belandde ik eerst bij Unilever, waar ik uiteindelijk twintig jaar heb gewerkt, zowel in marketing-, sales- als logistieke functies. Tien jaar daarvan woonde ik in Parijs. Daarna werd ik er verkoopdirecteur en algemeen manager, alleen was dat in een nogal complexe matrixstructuur.” “Daarom ging ik graag in op de opportuniteit om general manager te worden bij Orangina-Schweppes, waar ik verantwoordelijk was voor alles, productie (bottelarij in Genval, red.) incluis. De frisdrankwereld was een welgekomen verademing na erg lang vooral in verzorgingsproducten te zijn ondergedompeld. Ik maakte er ook kennis met andere verkoopkanalen dan retail, zoals de horeca en het grijze kanaal. Orangina-Schweppes was lange tijd in handen van een private equity-fonds, maar werd vijf jaar later verkocht aan een Japanse groep. Voor de nieuwe eigenaars heb ik nog twee jaar in Amsterdam gewoond, om vanuit Nederland de internationale business te runnen.” Daarna keerde Depoortere terug naar België, waar hij de Belgische ambities van de Franse diepvriesproducent Findus mee gestalte gaf. “Eerst kocht Findus de retailpoot van Lutosa over van McCain, waarmee we een mooie groei realiseerden. Later werd Findus zelf een onderdeel van de Nomad-groep, bekend van Captain Iglo. Ik was verantwoordelijk voor de Belgische tak van Iglo, tot ik vorig jaar de stap naar Jules Destrooper maakte.”
STERCK. Hoe houden jullie de balans tussen de traditionele verkooptoppers en het streven naar innovatie in evenwicht?
Depoortere: “Op commercieel vlak blijven drie producten de onbetwiste koptrekkers. Dat zijn de ‘Natuurboterwafel’, de ‘Parijse wafel’ en het ‘Amandelbrood’, waarmee het destijds trouwens allemaal begon. Om zo goed mogelijk op de behoeften van elke markt in te spelen, is het assortiment door de jaren heen fors uitgebreid, met achttien referenties waarmee we behoorlijk kunnen variëren. Vernieuwen is cruciaal, maar je moet er inderdaad over waken dat niet alle energie daarin sluipt. De belangrijkste commerciële focus blijft daarom gaan naar onze klassiekers, die het blijven verdienen om op een piëdestal te worden geplaatst. Ze worden nog altijd gemaakt volgens dezelfde originele recepturen, die zorgvuldig zijn opgeborgen in de opvallende, blauwe kluis die je in ons bezoekerscentrum vindt. Uiteraard hebben talrijke spelers door de jaren heen geprobeerd om ze na te bootsen, maar zolang we de aloude familiegeheimen omzichtig bewaken, zal niemand daar helemaal in slagen.”