Leeuwen met innovatiehonger

Zelfkennis is het begin van alle wijsheid, zo luidt het spreekwoord. Joseph Talpe, oprichter en bezieler van Locinox, is er het levende bewijs van. Door zich te omringen met een sterk team en zelf volledig te focussen op innovatie, zette hij de poort voor een voortdurende groei met dubbele cijfers nog verder open. Intussen realiseert de onderneming 90% van zijn omzet via business in het buitenland. Dat en veel andere factoren leverden Locinox dit jaar de Leeuw van de Export op. CEO Mik Emmerechts en commercieel directeur Lieven Pieters lichten graag meer dan één tipje van de sluier op.

Het was 1988 toen Joseph Talpe met een draai- en freesbedrijf begon, om zich toe te leggen op precisiemetaalbewerking. Omwille van de hoge prijsdruk in die markt, zocht hij al snel naar een manier om toegevoegde waarde te bieden. Die vond hij in de business van zijn broer, die in Kortemark hekwerk, poorten en omheiningen produceert met Kopal, maar een oplossing zocht voor kwalitatieve sloten. Vanaf die dag besliste Joseph om zich te richten op sloten, toegangscontrole en poortsluiters, specifiek voor poorten en hekwerk.

“Daarmee was de toon meteen gezet”, legt CEO Mik Emmerechts uit. “Het moesten niet zomaar producten zijn, maar oplossingen die echt een meerwaarde boden. Joseph besefte eigenlijk meteen dat innovaties voor een nichemarkt creëren vooral interessant zou zijn door over de grenzen te kijken. Zo is hij zich ook snel op de Franse markt gaan richten, wat Locinox geen windeieren heeft gelegd.”

Kritische massa

STERCK. Het bedrijf is inderdaad almaar blijven groeien, steevast met dubbele cijfers zelfs. Hoe kan dat?

Mik Emmerechts: “We blijven daarin slagen, maar het wordt steeds uitdagender: de jongste tien jaar gingen we van 12 naar bijna 40 miljoen euro omzet. Het is altijd al de ambitie geweest om elke vijf jaar ons zakencijfer te verdubbelen. Het kwam er vooral op aan om, na verloop van tijd, voldoende kritische massa te hebben om te kunnen blijven investeren. Niet eenvoudig, want we zijn actief in een heel specifiek segment, waardoor de volumes op zich niet zo groot zijn. Intussen moet je toch de juiste materialen blijven aankopen, zoals matrijzen, waar toch een stevig prijskaartje aanhangt.”

STERCK. Wat was het kantelpunt?

Emmerechts: “Toen hij tien jaar geleden de kaap van 10 miljoen euro omzet had bereikt, besliste Joseph Talpe om zich te omringen met een extern management en zelf vooral te concentreren op productontwikkeling, innovatie en het uitstippelen van de strategie. Dat was een moeilijke en moedige beslissing, want hij was toen 50 en er stond nog geen familiale opvolging klaar. Het is een gouden zet geweest, want sindsdien konden we echt op het gaspedaal staan qua investeringen. De onderneming zette daardoor een immense stap voorwaarts inzake structurering en professionalisering. Bovendien kon het nieuwe management terugvallen op de erg sterke basis die gedurende twintig jaar was gelegd, dankzij de kwaliteitsreputatie en de garantie om binnen de 24 uur een product te kunnen leveren dat volledig was geassembleerd en verpakt volgens de wensen van de klant.”

STERCK. Welke accenten zijn gelegd op vlak van structurering?

Lieven Pieters: “Door fors in te zetten op digitalisering, hebben we eigenlijk aan elke afdeling de tools gegeven om sterk door te groeien vanuit een eigen dynamiek. We werken volgens een vlakke structuur, waardoor er van hiërarchie amper sprake is en wat tegelijk erg uitnodigend werkt om zelf innovatiegedreven initiatieven te nemen.”

STERCK. Wat maakt het zo uitdagend om sluitwerk voor outdoortoepassingen te maken?

Pieters: “Het is complexer dan pakweg een sluitsysteem voor een keukenkast, omdat de vereisten veel zwaarder zijn. Beslag dat in een gebouw wordt geplaatst (bijvoorbeeld deurbeslag), moet alleen op kamertemperatuur goed functioneren. De systemen die wij ontwerpen en assembleren, moeten voldoen aan extreme weersomstandigheden, waardoor ze ook meer uitzetten en krimpen bij bepaalde temperaturen. Dat vergt een hogere graad van expertise.”

Native teams

STERCK. Was Frankrijk de logische eerste stap richting buitenland?

Emmerechts: “Eigenlijk wel. Onze zuiderburen zijn op de Europese markt toonaangevend in poorten en hekwerk. Na deelname aan de beurs Batimat hebben we snel tractie gekregen en is de bal aan het rollen gegaan.”
Pieters: “Intuïtief voelt Frankrijk als heel logisch aan: het is vlakbij en de meeste Vlamingen passen zich dankzij hun talenkennis ook vlot aan die markt aan. Het is een land dat we 25 jaar lang vanuit Waregem hebben bediend. Op de duur merkten we wel dat het, ook in andere landen, nodig was te werken met native teams met een diepere marktkennis én die onze (nieuwe) oplossingen er actief kunnen promoten door de nadruk te leggen op het vernieuwend karakter en de kwaliteit. Op een deel van die markt speelt de prijsgevoeligheid heel fel, maar we hebben daar bewust nooit aan meegedaan. Dat kan, op voorwaarde dat je de markt opvoedt over de meerwaarde van die kwaliteit én door ter plaatse met eigen mensen aanwezig te zijn. Van distributeurs mag en kan je die proactiviteit eigenlijk niet verwachten. Zij zijn wel heel geschikt voor het vermarkten van aftersalesproducten, zoals poortsluiters en (elektronische) toegangscontrole.”

Geen enkele klant mag meer dan 5% van onze omzet vertegenwoordigen. Daardoor zoeken we constant naar nieuwe markten, landen en producten.

Emmerechts: “Die rechtstreekse aanpak van de verkoop heeft nog andere voordelen: het houdt de marge in je eigen productiebedrijf, je hebt meer voeling met de klant, je kunt producten sneller introduceren en je krijgt ook sneller feedback, wat nuttig is om een goed product verder op te waarderen tot een uitstekend product.”

STERCK. In welke landen werken jullie intussen met die native teams?

Pieters: “Dat doen we in België, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, de Verenigde Staten, Frankrijk, Polen en Nederland. Duitsland en Frankrijk zijn binnen Europa met voorsprong de belangrijkste afzetmarkten. In Polen was onze eigen aanwezigheid vereist omdat de metaalindustrie steeds meer naar het oosten opschuift. Daarom is er een verkoopkantoor gevestigd in Wroclaw, vlak bij de Duitse grens. Dat is een ideale locatie om de Centraal- en Oost-Europese markt te benaderen. Een eigen filiaal in de Verenigde Staten was dan weer noodzakelijk om onze belofte van ‘shipment’ binnen de 24 uur te kunnen waarmaken.”

STERCK. Dat is een logistiek huzarenstukje. Hoe speel je zoiets klaar?

Emmerechts: “Dat kan omdat we een niet volledig geïntegreerd bedrijf zijn. De product engineering, de patenten, de prototypes en de assemblage behartigen we volledig met eigen mensen, maar de respectieve componenten laten we door derden produceren. Voor elk item werken we samen met een A- en een B-leverancier, zodat we niet van één partij afhankelijk zijn en de risico’s beter gespreid zijn. Dat geldt trouwens ook voor onze klantenportfolio: geen enkele klant mag meer dan 5% van onze omzet vertegenwoordigen. Daardoor zoeken we constant naar nieuwe markten, nieuwe landen en nieuwe producten.”

Pieters: “Die niet-integratie geeft ons ook meer vrijheid in de productontwikkeling. Door de samenwerking met tientallen toeleveranciers, zijn we niet gebonden aan de beperkingen van één machinepark. Het enige nadeel is dat onze logistieke ‘supply chain’ wel vrij complex in elkaar zit.”

Inches

STERCK. Even terug naar de Verenigde Staten. Hoe komt het dat het jaren heeft geduurd voor jullie daar echt zijn doorgebroken?

Emmerechts: “We zijn er al 15 jaar aanwezig met een distributeur, die zijn service altijd uitstekend heeft verzorgd. Alleen investeerde hij te weinig in stock en kregen we vaak ook foute feedback. We moeten ook mea culpa slaan, want we zaten er zelf ook niet bovenop: we concentreerden ons toen hoofdzakelijk op Europa, waardoor we geen aanbod hadden dat op de Amerikaanse markt was afgestemd. Zo drukken zij afmetingen in inches uit. De situatie is veranderd toen we vijf jaar geleden hebben beslist er een eigen bedrijf op te richten, geleid door een expat, maar wel gesteund door een native team.”

Pieters: “Bovendien had ons R&D-team de grote wil om ook daar het verschil te maken, bijvoorbeeld met hydraulische poortsluiters, voornamelijk voor het afsluiten van sportterreinen in scholen. Op het moment dat je denkt: wat kan je daar nog aan vernieuwen, komen zij toch op de proppen met iets waarmee we de bakens kunnen verzetten. Dat blijft erg straf en is dankbaar voor onze sales- en marketingmensen.”
Emmerechts: “Onder meer vanuit de ervaring zelf vijf jaar in de VS te hebben gewoond, weet ik dat de opstart van een bedrijf in het buitenland op zich niet zo moeilijk is: met een goede accountant en advocaat kom je al een heel eind, de moeilijkheid bestaat er vooral in de juiste mensen te vinden.”

STERCK. Omwille van welke andere redenen zijn jullie nu wel ‘hot’ in de States?

Emmerechts: “We zijn er zelf meer mee bezig, hebben het in eigen handen, werken er met een goede webshop en voldoende voorraad. Voeg daar nog het Amerikaans team aan toe en je zit gebeiteld. Of toch niet helemaal: onze vestiging ligt er in Chicago, omdat onze vroegere distributeur daar zat en we hem in ons team hebben geïntegreerd. Op zich is Chicago geschikt, onder meer omdat je er via de grote meren vlot goederen vanuit België naartoe kan verschepen. Alleen realiseren we de meeste omzet in Florida, Texas en Californië. In principe zou een hub in Houston daarom beter zijn, alleen moet je daar dan weer op zoek naar het juiste menselijk kapitaal.”

India

STERCK. Met welk aanbod benaderen jullie doorgaans een buitenlandse markt?

Pieters: “Buiten Europa vinden we doorgaans een insteek met aftersalesproducten, zoals codeklavieren, poortsluiters of tourniquets. Zo hebben twee Indiase klanten onlangs ons tourniquetsysteem aangekocht. Op een later moment kunnen we dan altijd onze standaardproducten introduceren.”

We zijn een niet volledig geïntegreerd bedrijf. Dat geeft ons meer vrijheid in de product-ontwikkeling.

Emmerechts: “Binnen Europa deint de olievlek vooral uit door in eerste instantie onze standaardproducten te introduceren. Op zich groeit de markt niet zo snel, maar de evolutie naar kleinere kavels, het stijgende gevoel van onveiligheid en de drang om ervoor te zorgen dat onder meer kinderen en huisdieren voldoende beschermd zijn, leidt ertoe dat mensen hun huis of tuin toch gaan afsluiten met een poort, die sowieso een slot nodig heeft.”

STERCK. Komen er binnenkort nog buitenlandse vestigingen bij?

Pieters: “Op termijn mikken we op verdere uitbreiding in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Bij onze oosterburen zal de uitdaging er vooral in bestaan een Duitse ingenieur voor de technische sales support te vinden. Een extra hub in Frankrijk hoeft niet echt, omdat het belangrijkste deel van de markt zich boven Parijs situeert en de afstand ons ook toelaat om (potentiële) klanten eens uit te nodigen voor een bedrijfsbezoek bij ons.”

Employer branding

STERCK. Vanaf 2023 kunnen jullie hen zelfs ontvangen in een splinternieuw, bijna energieneutraal (BEN) gebouw.

Emmerechts: “Daarvoor is begin september de eerste steen gelegd, nadat we drie jaar op onze vergunning hebben moeten wachten. Niets te vroeg, want we hebben op korte termijn een verdubbeling van onze capaciteit nodig. Om goed te zitten voor de komende 15 jaar, zal onze capaciteit er drie keer zo groot zijn. We zullen er werk maken van een mooie, groene omgeving en hebben er nu al voor elk van onze medewerkers een boom geplant zodat ze kunnen meegroeien met het bedrijf. Het wordt ook een echte innovatiehub.”

STERCK. Waardoor wordt het een BEN-gebouw?

Emmerechts: “Volledig energieneutraal is niet mogelijk, door ons energievretend CNC-machinepark. Compact bouwen, voldoende isoleren en goed buitenschrijnwerk zullen helpen onze energiebehoefte wat in te dammen. Het is de bedoeling 40% van de benodigde stroom zelf op te wekken door te kiezen voor zonnepanelen en warmtepompen die we koppelen aan een BEO-veld (boorgat energieopslag, red.).”

STERCK. Locinox 4.0 wordt een ‘Smart factory of the future’. Digitalisering en automatisering krijgen dus nog een extra dimensie?

Emmerechts: “We werken nu al met automatische assemblage, robots, een WMS (warehouse management systeem, red.), een MES (Manufacturing Execution System), enzovoort. Op de nieuwe site mikken we nog twee niveaus hoger, met volautomatische toelevering, integratie van AGV’s (onbemande voertuigen, red.) en een duidelijkere scheiding tussen logistiek, assemblage en de kantoren, omdat we van een wit blad vertrekken. We laten niets aan het toeval over om onszelf klaar te stomen voor de toekomst. Het nieuwe gebouw is, samen met onze erkenning voor de 'Best Managed Companies' en de winst van de Leeuw van de Export, een fantastische tool om ons als bedrijf in de schijnwerpers te zetten. Het was tijd om meer naar buiten te treden, ook om onze naamsbekendheid als werkgever te vergroten. Zo hebben we dit jaar toch al 24 aanwervingen gedaan.”

STERCK. Over de toekomst gesproken: het ziet ernaar uit dat er op langere termijn toch familiale opvolging mogelijk is?

Emmerechts: “De twee zonen van Joseph zijn intussen ook bij het bedrijf betrokken. Joseph Jr. is actief in de ‘supply chain’ als projectmanager, Victor is pas begonnen in september. Dat biedt inderdaad mooie perspectieven.”