Waarom zien we zoveel kmo’s plafonneren op circa 20 of 100 medewerkers? Terugkijkend op mijn eigen traject, heb ik daar een verklaring voor.
Eind 1995 kreeg ik de kans om een team uit te bouwen rond SAP voor middelgrote bedrijven. Terwijl mijn team groeide naar een tiental personen, werkte ik projectmatig samen met mijn collega’s. Ik kon definiëren wat er moest gebeuren en voerde dit als ‘primus inter pares’ mee uit.
Tot een 30-tal mensen kon ik de touwtjes stevig in de hand houden. Met meerdere, parallel lopende projecten was ik tot op detailniveau op de hoogte van wat er speelde en had ik het gevoel alles onder controle te hebben. Toch voelde ik dat ik mijn eigen bottleneck aan het worden was.
Om verder te kunnen groeien naar een 150-tal mensen, moest ik de controlefreak in mezelf overwinnen. Ik introduceerde een managementlaag en loste de volledige controle. Met vallen en opstaan leerde ik autoriteit te delegeren en niet de verantwoordelijkheid. Met duidelijke afspraken over context, scope, budget, timing … leerde ik hen te feliciteren bij succes en zelf de verantwoordelijkheid te nemen bij problemen.
Intussen hadden we met drie vennoten ons bedrijf uitgekocht via een MBO. Om dit verder te laten groeien naar zo’n 750 mensen, was het nodig om ook managementtaken los te laten. Ondanks onze vlakke structuur was er nood aan het introduceren van een extra managementlaag. Als partners leerden we meer aandacht te besteden aan onze structuur en onze processen. We streefden ernaar onze mensen maximaal vrijheid van handelen te geven en tegelijkertijd de zaken niet ‘out of control’ te laten gaan.
Nu telt ons bedrijf meer dan 3000 medewerkers. De complexiteit van ons framework is verder toegenomen. Zelf heb ik moeite met het gevoel dat mijn directe impact op de resultaten steeds beperkter wordt. Samen met de andere vennoten probeer ik nu vooral de interne dynamiek te voeden en de consistentie met onze delaware-identiteit te bewaren.
Het moeilijkste in mijn persoonlijk groeitraject was de evolutie van drie naar meer dan 60 vennoten. Ik moest accepteren niet meer alle beslissingen te kunnen nemen en niet meer bij alle beslissingen betrokken te zijn.
Na 32 jaar bij dit bedrijf bereid ik me voor om de volledige controle te lossen. Eind dit jaar stop ik namelijk als actieve vennoot en geef ik al mijn resterende taken door aan de volgende generatie vennoten. Met alle vertrouwen dat zij voor continuïteit zullen zorgen en dankbaar deel te hebben mogen uitmaken van delawares groeiverhaal.