Soms duurt het even, maar uiteindelijk kruipt bloed altijd waar het niet gaan kan. Daar zijn Katrien en Frans Schotte perfecte voorbeelden van. Dochter en vader deden allebei eerst een karrenvracht aan ervaring op in diverse verantwoordelijke functies, om finaal zelf de stap naar het ondernemerschap te zetten. “Als je binnen een organisatie verbeterpunten ziet die door de eindverantwoordelijken niet worden aangepakt op de manier waarop je het zelf zou doen, heb je vroeg of laat zin om zelf het roer in handen te nemen.”
Doorheen de werkweek een gemeenschappelijk moment vinden voor een interview met vader en dochter Schotte, bleek niet zo evident. Frans mag dan 73 zijn, hij permitteert zich nog altijd maar één vrije dag per week. “Althans: dat is de bedoeling, maar het lukt lang niet altijd (lacht).”
Hij houdt nog altijd de vinger aan de pols van Standaard Boekhandel (“mijn vierde kind”), bovendien is hij voorzitter van de Gezinsbond en heeft hij nog een mandaat binnen een Antwerps bedrijf (BST/CMT). Katrien nam in december 2019 De Laere over, een bedrijf uit Gullegem dat zich specialiseert in maatmeubilair en interieurinrichting.
Paplepel
STERCK. Vind je voor jezelf dat het lang heeft geduurd voor je besliste om ondernemer te worden?
Katrien: “Ik heb de microbe pas vrij laat gevoeld en heb er ook mijn tijd voor genomen. Nadat ik in 2002 afstudeerde, heb ik bij verschillende bedrijven de kans gekregen om ervaring op te doen in verantwoordelijke functies: product manager, program manager R&D, marketing- en communicatiedirecteur, noem maar op. Dat gaf me wel voldoening, maar ergens voelde het altijd aan alsof er nog iets ontbrak. Toch heb ik van niets spijt: elke stap die ik vóór de overname van De Laere heb gezet, was nodig om uiteindelijk zelf ondernemer te worden.”
Frans: “Ik was geenszins verrast toen Katrien mij het nieuws vertelde en heb er ook alle vertrouwen in dat zij het zeer goed zal doen. De bagage die ze verzamelde in haar vorige jobs, zal erg nuttig zijn om hier helemaal haar ding te kunnen doen. Niet elke ondernemer voelt het al tijdens de jeugdjaren kriebelen om professioneel ooit op eigen benen te staan, ik ben daar zelf ook een goed voorbeeld van. Mijn vader was technisch leraar, mijn moeder huisvrouw. We hebben het dus zeker niet met de paplepel binnen gekregen.”
Toen ik bij Standaard Boekhandel begon, was de vraag niet óf het bedrijf failliet zou gaan, maar wanneer.
STERCK. Mogen we zeggen dat jullie carrièrepaden vrij vergelijkbaar zijn?
Frans: “Net als Katrien ben ik gestart met het invullen van verantwoordelijke functies, zonder de eindbaas te zijn. Dat was zo onder meer bij Van De Kerckhove (metaalverwerkend bedrijf) en Roularta. Bij de uitgeverij combineerde ik de job van personeelsdirecteur met de algemene leiding over De Streekkrant. Vervolgens ging ik twee jaar aan de slag als secretaris-generaal bij de Textielwerkgeversfederatie, waarna ik terechtkwam bij Standaard Boekhandel. Pas toen ben ik uiteindelijk ondernemer geworden.”
STERCK. Hoe is dat gegaan?
Frans: “Ik ben er begonnen in 1984. Standaard Boekhandel maakte toen nog deel uit van een multinational (Bührmann-Tetterode), maar op dat moment ging het allesbehalve goed. De vraag was niet of het bedrijf failliet zou gaan, maar wanneer. Toen ik begon, hadden we maar één winkel die winst maakte. De verliescijfers waren even hoog als de personeelskost, dan weet je dat het echt heel ernstig is en dat het even duurt voor je de situatie kan rechttrekken. We hebben dat gedaan met een vijfjarenplan, waarbij één van de prioriteiten de opening van meer winkels was. Alleen: Bührmann-Tetterode wou niet investeren in expansie. We hebben dat opgelost door vier panden te verkopen. Met de opbrengst daarvan konden we dertig nieuwe winkels openen. De uitdaging bestond erin het winkelnetwerk uit te breiden zonder de overheadkosten te laten stijgen. Op drie jaar tijd evolueerden we van 24 naar 50 winkels.”
Boekenbeurs
STERCK. Welke heilige huisjes sneuvelden er bij de herstructurering?
Frans: “We hebben vrij snel het voltallige directiecomité vervangen, omdat het niet meer geloofde in de heropstanding. Daarnaast hebben we alle zeilen bijgezet om de medewerkers weer op de kar te krijgen. Het was logisch dat bij velen de motivatie tot onder het vriespunt was gezakt, want ze kregen al jaren niets dan slecht nieuws te horen. Op dat moment waren er circa 150 mensen. We hebben die groep in zeven verdeeld, hen diverse degelijke (verkoop)opleidingen gegeven én de toekomstplannen toegelicht. Daardoor zijn we er vrij snel in geslaagd hen de switch naar een positieve mentaliteit te laten maken, wat zich al vlug vertaalde in een stijging van de omzetcijfers. Een cruciale zet was ook de organisatie van opendeurdagen tijdens het weekend voor de Boekenbeurs: op het moment dat boeken alom in de media kwamen, speelden we daarop in door onze klanten te verwennen (koffie, ballon voor de kinderen, cadeautje bij aankoop …). Daardoor haalden we, over alle winkelpunten bekeken, zelfs meer bezoekers dan de Boekenbeurs zelf.”
Frans Schotte
Na een bachelor Toegepaste Economische Wetenschappen aan de KU Leuven en een masteropleiding handelswetenschappen aan de Economische Hogeschool Sint-Aloysius (nu KU Leuven campus Brussel), startte Katrien in 2002 als Communication Project Manager bij Delta Lloyd Life. Na acht jaar bij Unilin Flooring (vanaf 2003) werkte ze respectievelijk voor DIDIT, JORI, de huidige Blue Oak-groep (toen nog met Garage Moderne, Elexys, Westlease en Cogenius). In 2015 werd ze eerst marketing manager en later international marketing director bij Recticel. In december vorig jaar nam ze De Laere over, het Gullegemse familiebedrijf dat na drie generaties (Eugène, Frans en Chris) nu dus in externe handen terechtkomt. Het houtbewerkingsbedrijf voert interieurprojecten uit voor winkels, musea, hotels, kantoren, scholen, de openbare sector en de gezondheidszorg. De Laere maakt ook keukens, badkamers en volledige interieurs op maat voor particulieren.
STERCK. Je stond na zes jaar, in 1990, op het punt Standaard Boekhandel te verlaten voor een andere professionele uitdaging. Wat heeft ervoor gezorgd dat je toch bleef?
Frans: “Bührmann-Tetterode wou Standaard Boekhandel verkopen, maar dat vond ik zonde na alle geleverde inspanningen. Ze stemden in met mijn plan dat ik investeerders zou zoeken en ik, bij een gelijk bod van een andere mogelijke overnemer, voorrang zou krijgen om alles over te nemen. Zo is het ook gegaan: dankzij de steun van de investeringsmaatschappij GIMV en de groepen Scholtens en Malherbe vond ik het kapitaal om een MBO te doen, op een moment dat zoiets nog niet echt gebruikelijk was. Ik heb er nooit spijt van gehad, integendeel: toen ik de zaak in 2012 overliet aan mijn zoon Geert, hadden we zowel in aantal winkelpunten als in omzet een enorme groei doorgemaakt. De sleutel van ons succes? Mensen informeren, hen bij de zaak betrekken en verantwoordelijkheid geven.”
Je moet ménen wat je aan medewerkers zegt: mensen hebben het snel door als je hen iets probeert wijs te maken.
STERCK. Maakte je gelijkaardige uitdagingen mee toen je De Laere overnam, Katrien?
Katrien: “De situatie was helemaal anders, want dankzij de inspanningen van drie generaties is dit een kerngezond familiebedrijf. Het enige raakpunt is dat er ook hier twijfel was bij de medewerkers, wat volstrekt normaal is. Een aantal mensen werken hier al jaren en werden geconfronteerd met verandering. Bovendien werd de onzekerheid ook gevoed doordat de sector waarin we actief zijn, de laatste jaren wat faillissementen gekend heeft. Daarom hebben we ook goed nagedacht over de communicatie. We zijn daar heel open in geweest, lieten de mensen ook weten dat we hen echt nodig hebben. Dat nam de onzekerheid al grotendeels weg, daarnaast is het voor de continuïteit én het vertrouwen cruciaal dat Chris De Laere, de vorige eigenaar, aan boord blijft. Negen maanden later is de onrust helemaal weg. Dat merk ik door dagelijks mijn voelsprieten uit te steken op de werkvloer en bij onze mensen op de baan.”
Frans: “In welk bedrijf je ook terechtkomt, als CEO moet je over één talent zeker beschikken: het vermogen om goed met mensen te kunnen omgaan. Klanten, medewerkers, leveranciers … We zijn allemaal mensen. Mijn credo is altijd geweest: als je anderen behandelt zoals je zelf behandeld wil worden, ben je al een eind op de goede weg. Je moet ook ménen wat je zegt: mensen hebben het snel door als je hen iets probeert wijs te maken, zeker op lange termijn werkt dat absoluut niet.”
Affiniteit met ambacht
STERCK. Was er voor jou geen leidende functie bij Standaard Boekhandel weggelegd?
Katrien: “Eigenlijk is dat nooit een optie geweest. Toen Geert pa opvolgde, zou dat voor mij nog veel te vroeg zijn geweest, ik was daar op dat moment niet aan toe. Bovendien heb ik in de hout- en interieurwereld echt mijn passie gevonden. Dat merkte ik al toen ik bij Unilin als product manager en in productontwikkeling aan de slag was: het hout, het materiaal en het ambacht spreken me enorm aan. Het is leuk dingen te kunnen maken die ruimtes helemaal aankleden en decoreren. Ter vergelijking: voor ik De Laere overnam, heb ik 4,5 jaar met plezier bij Recticel gewerkt, maar daar had ik toch wat minder affiniteit met het product (isolatie, red.).”
STERCK. Is er een groot verschil tussen één bedrijfsafdeling aansturen en een heel bedrijf leiden?
Katrien: “Ja, maar ik heb wel meer gedaan dan een bedrijfsafdeling leiden, bij Recticel maakte ik ook deel uit van het directiecomité. Marketing en communicatie beheerste ik, met productontwikkeling had ik ook ervaring. Bij Recticel was ik ook betrokken bij de expansieplannen en ik weet hoe een (groot) team aan te sturen. Met die rugzak voelde ik me voldoende gewapend om eraan te beginnen. Deze nieuwe functie vult mijn verwachtingspatroon dan ook helemaal in. Er komen wel nog wat praktische zaken en administratie bij kijken, maar daar heb ik nooit tegenop gezien. Bovendien geniet ik het grote comfort om voor technische zaken op Chris te kunnen terugvallen en heb ik het gevoel dat het personeel mijn aanpak apprecieert. Ik kan hier echt mijn eigen ding doen, het bevalt me enorm.”
Elke stap die ik vóór de overname van De Laere heb gezet, was nodig om uiteindelijk zelf ondernemer te worden.
Frans: “Er bestaat in ons land ook niet zoiets als een opleiding tot algemeen directeur. Je start in een bepaald segment en leert gaandeweg bij. Je moet vooral voldoende polyvalent zijn, maar dat word je pas door ervaring ‘on the job’ op te doen.”
STERCK. Je hebt zowel een onderneming, een federatie als een voetbalclub geleid. Welke verschillen of raakvlakken heb je daarbij gemerkt?
Frans: “De essentie is overal: je moet het doen met, voor en door elkaar. Je moet goeie mensen hebben die je aan je bedrijf bindt door hen verantwoordelijkheid en ruimte te geven én hen op de juiste functie neer te zetten. Ook in een vrijwilligersorganisatie zoals de Gezinsbond is dat zo. Wat je ook doet: overal heb je specialisten nodig. Die mensen voelen zich gewaardeerd en gelukkig met een goede verloning én door het gevoel ‘au sérieux’ te worden genomen: doet het management iets met mijn constructieve ideeën? Gaan ze positief om met mijn kritiek?”
STERCK. Heeft 15 jaar voorzitterschap van Cercle Brugge voor de meeste ontgoochelingen gezorgd?
Frans: “Ik heb Cercle altijd met veel passie geleid, maar had het vooral moeilijk met de mentaliteit van bepaalde andere voetballeiders. Iedereen handelt zogezegd vanuit het belang van het Belgisch voetbal, maar in de praktijk sta je vooral voor je eigen club. Vooral tijdens mijn eerste jaren had ik nog het gevoel dat spelers, trainers en dokters een bepaalde clubliefde etaleerden en er dolenthousiast voor gingen, maar dan zie je plots dat voorzitters (Roland Duchâtelet, Marc Coucke) van bepaalde clubs, plots een andere club opkopen (respectievelijk Standard en Anderlecht) en hun oude liefde (Sint-Truiden en Oostende) in de steek laten. Er is nogal wat kritiek op (kleine) clubs die in handen komen van buitenlandse investeerders, maar dat is vooral het gevolg van de verdeling van de tv-gelden die minder voordelig is voor kleinere clubs, waardoor ze niet anders kunnen dan andere kapitaalbronnen aanboren. Het draait allemaal om geld, zoals ook Kevin De Bruyne onlangs terecht zei. Hij heeft gelijk, al is hij misschien niet de juiste persoon om dat te zeggen, met een weekloon van 300.000 euro.”
Structuur
STERCK. Het zal je maar overkomen: dolenthousiast een bedrijf overnemen en drie maanden later corona op je bord krijgen. Hoe heb je dat aangepakt, Katrien?
Katrien: “Dat was natuurlijk een complete verrassing, zoiets staat bij niemand op de planning. Als dat je pad kruist, heb je geen andere keuze dan er zo flexibel en krachtdadig mogelijk op te reageren. Vooral de eerste weken waren moeilijk, zeker omdat ik het bedrijf op dat moment nog niet tot in de puntjes kende, maar het kwam er vooral op aan met onze mensen te blijven spreken en door zelf kalm te blijven, ook bij hen de rust erin te houden. Zo evident was dat niet, omdat er in onze sector bij andere bedrijven behoorlijk wat paniek was, maar we zijn altijd blijven doorwerken op een veilige manier. En op zo’n moment overleg je natuurlijk ook eens met je vader (lacht).”
Frans: “Niemand heeft zoiets ooit meegemaakt. Het is dan vooral belangrijk om zaken die tijdelijk wat chaotisch verlopen, weer goed te structureren. Hoe sneller dat lukt, hoe vlugger je weer vertrokken bent. Ik heb de indruk dat dit proces bij De Laere goed gelukt is.”
Een leidende functie bij Standaard Boekhandel is voor mij nooit een optie geweest.
Katrien: “We waren op het moment van de lockdown volop bezig met het inrichten van ziekenhuizen, projecten die je dan tijdelijk moet stoppen. Met een goede en open communicatie konden we structuur en duidelijkheid bieden in een continu veranderende omgeving. Zo konden we onze mensen weer goed laten functioneren. Ze waren ook content dat ze konden blijven werken, hoewel ik hen op dat moment geen beloftes op lange termijn kon maken. Bij bepaalde sectorgenoten, die wekenlang volledig plat lagen, verliep dat blijkbaar een stuk moeilijker.”
Frans: “Binnen de Gezinsbond (180 medewerkers, red.) zijn we snel overgeschakeld naar werken op afstand voor wie dat mogelijk was, anderen moesten we op tijdelijke werkloosheid zetten. De werking van onze lokale afdelingen viel bijna stil, net als de voorbereidingen op feesten ter gelegenheid van ons 100-jarig bestaan in 2021. We hebben wel krachtig ingezet op politieke besluitvorming, bijvoorbeeld door de regering te vragen om extra budgetten en maatregelen voor de ondersteuning van kwetsbare gezinnen. Alleen konden we die pluim niet op ónze hoed steken, omdat anderen liever met die pluimen gingen lopen.”
Katrien Schotte
Frans volgde opleidingen sociologie (KU Leuven) en de Vlerick Management School, voor hij aan de slag ging als personeelsdirecteur, eerst bij Van De Kerckhove, later bij Roularta. Na een passage bij de Textielwerkgeversfederatie, maakte hij vooral naam door Standaard Boekhandel verse zuurstof te geven en de keten sterk te laten groeien, via een forse uitbreiding van het winkelnetwerk (en de omzet). In 2012 werd hij er opgevolgd door zoon Geert. Vanaf 2002 was hij voorzitter van voetbalclub Cercle Brugge. Die functie legde hij in december 2011 neer om voorzitter van de Gezinsbond te worden, later nam hij de draad bij Cercle weer op in 2014, om begin dit jaar de fakkel door te geven aan Vincent Goemaere. Hij blijft er wel erevoorzitter. Frans mag zich ridder in de Orde van ’t Manneke uit de Mane noemen.
STERCK. Hoe snel gaat het tijdens familiebijeenkomsten over het werk?
Katrien: “We proberen dat te vermijden en dat lukt ook. Er zijn andere momenten genoeg om elkaar daarover te interpelleren.”
Frans: “Klopt, op zulke momenten staan onze kinderen en kleinkinderen voorop, anders zou het voor het gezin van mijn andere dochter, Kathleen, ook niet leuk zijn. Zij heeft pedagogie gedaan en nam na vijftien jaar in het hoger onderwijs vijf jaar verlof zonder wedde, nu staat ze weer deeltijds in het onderwijs.”
STERCK. Tot slot: wat brengt de toekomst voor jullie?
Katrien: “Met De Laere wil ik graag verder groeien, op een gezonde manier. De fundamenten zijn er, die zijn ook na de zware coronamaanden pal overeind gebleven. Er is absoluut nog potentieel om in bepaalde segmenten onze positie te versterken, maar we zullen dat doordacht doen. Daar is ook tijd en ruimte voor, want het draait goed. Intussen leer ik de sector nog beter kennen.”
Frans: “Ik heb de voorbije jaren al wat afgebouwd, maar ben geen mens om dagenlang in de zetel te blijven zitten. Er is nu een goed evenwicht tussen mijn engagementen bij de Gezinsbond, Standaard Boekhandel en BST/CMT. In principe is woensdag mijn vrije dag, maar ik heb geen ‘zittend gat’, dus blijft die niet altijd overeind (lacht).”