Patent op talent

Soms staat het in de sterren geschreven wat kinderen later zullen worden. Bij Steve Rousseau was dat allerminst het geval. De CEO van House of Talents ging altijd resoluut zijn eigen weg en blijft daar de vruchten van plukken. Zowel binnen zijn onderneming als bij basketbalclub House of Talents Spurs draagt iedereen hem op handen. Wie weet gaat hij ooit broer Conner (voorzitter van Vooruit) achterna in de politiek, “maar momenteel wint de ratio het nog van de emotie”. Een boeiend gesprek met een enigmatische entrepreneur.

STERCK. Steve, jij bent de perfecte illustratie dat je geen vlekkeloos onderwijsparcours moet afleggen om het ver te schoppen. Hoe blik je terug op je jeugdjaren?

Steve Rousseau: “Het is geen geheim dat ik uit een donkerrood socialistisch nest kom. Vermoedelijk hadden mijn ouders gedacht dat ik bij een of andere mutualiteit zou werken (lacht).

Een topstudent ben ik nooit geweest, als ADHD’er – een term die in de jaren 80 en 90 nog niet zo gedefinieerd was – was ik vooral het drukke kindje van de klas. Met de hakken over de sloot heb ik me door de humaniora geworsteld. Vervolgens zat ik twee jaar aan de VUB – neem dat gerust vrij letterlijk – om TEW te studeren, tot ik daar heb afgehaakt. Na veel vijven en zessen heb ik toch een bachelordiploma boekhouden behaald, al moet ik bekennen dat ik ook tijdens die studies veel van studiegenoten heb overgeschreven (lacht).”

STERCK. Je bent je carrière begonnen in de bankwereld. Had je daarin verder kunnen doorgroeien?

Steve: “Vermoedelijk wel. Ik heb eerst vijf jaar bij BBL (deel van het huidige ING, red.) gewerkt, was er één van de jongste kantoordirecteurs ooit. Een hele leuke tijd, temeer je in die periode als bankdirecteur nog veel zelf kon doen: beleggingen, kredieten, zowel voor particulieren als bedrijven… die periode is ontzettend nuttig geweest om veel mensen te leren kennen en een prima beeld te krijgen over de financiële sector. Bij de verzelfstandiging van de kantoren ben ik eruit gestapt, wegens geen zin om als franchisenemer te werken.”

Lehman

STERCK. Wat dreef je naar de hr-wereld?

Steve: “Ik had me eigenlijk voorgenomen niet in die sector te werken, maar als Operations Manager bij het toenmalige Inter Office Select (het huidige Hays, red.) kreeg ik de kans om met Quality Finance een uitzendkantoor specifiek voor financiële profielen op te starten. Mijn volgende stappen zette ik bij Solvus (later overgenomen door USG People), waar ik als aandeelhouder mee aan de wieg van Financial Forces stond. Toen ze bij USG People liever met ‘intrapreneurs’ dan met ‘entrepreneurs’ wilden gaan werken, heb ik afgehaakt: ik wou liever zelf een kader creëren om mijn ondernemersdroom waar te maken.”

Als de banken bloeden en je hebt net zwaar geïnvesteerd, ga je automatisch met een minder gerust gevoel slapen.

STERCK. De opstart van Sales Talents, in juni 2008, was de eerste mijlpaal van wat 15 jaar later is uitgegroeid tot het succesvolle World of Talents. Het was geen evidente periode om als jonge ondernemer te starten, zeker niet in de hr…

Steve: “Toen ik in 2008 met Sales Talents begon, hoorde ik alleen maar hoongelach: ‘wat gaat Rousseau nu doen in een verzadigde markt’? Ik heb me daar niets van aangetrokken, was ervan overtuigd dat er nog potentieel was. En als het er niet is, moet je het zelf creëren. Ik stel vast dat we intussen ons plaatsje toch maar mooi hebben afgedwongen.”

STERCK. Heb je lang getwijfeld om professioneel zelfstandig te worden?

Steve: “Neen, de stap naar het ondernemerschap heb ik nooit als een grote drempel ervaren. De oprichting gebeurde min of meer aan de vooravond van de val van Lehman Brothers, die de financiële crisis heeft ingeluid. Als de banken bloeden en je hebt net zwaar geïnvesteerd, ga je automatisch met een minder gerust gevoel slapen. Het positieve eraan was: we stonden meteen heel scherp en hadden een gat in de markt gevonden. Op dat moment was er geen enkele andere speler in België die zich erg op salesprofielen focuste. Die situatie is trouwens nog niet veranderd en dat is geen toeval: salesmensen zijn een ras apart, het is bovendien een heel specifieke materie, wat de instapdrempel hoog maakt(e).”

STERCK. Intussen is House of Talents uitgegroeid tot een begrip in de markt. Wat is de grootste groeisleutel gebleken?

Steve: “Het is altijd mijn ambitie geweest om een netwerk van eigen bedrijven te leiden. We hebben ons gespecialiseerd in knelpuntberoepen. Die mensen staan op onze loonlijst en kiezen doelbewust voor projectwerk, waarbij ze voor een bepaalde periode (doorgaans variërend van zes maanden tot anderhalf jaar) bij een klant aan de slag gaan. Ze kiezen bewust voor een carrière met veel variatie bij dezelfde werkgever. Je kan perfect vijf jaar bij ons werken en in die periode tien van onze klanten hebben geholpen. Op die manier doen onze mensen erg veel ervaring op, zonder dat hun cv ‘vervuild’ raakt. Stel dat je een gelijkaardige carrière zou opbouwen op de payroll van al die bedrijven, gaat een volgende werkgever zich bij een sollicitatie automatisch vragen stellen over dat zogenaamde ‘jobhoppen’. Ons businessmodel van ‘project staffing’, ervaren onze medewerkers als een echt geschenk.”

Nood aan versnellen

STERCK. Sinds wanneer bewandelt House of Talents ook het overnamepad?

Steve: “In België hebben we alles van ‘scratch’ opgebouwd en zijn we de eerste zeven jaar uitsluitend organisch gegroeid. Alleen: als de vraag van de markt plots harder stijgt, moet je als aanbieder ook kunnen versnellen. Daarom zijn die overnames cruciaal. Onze laatste acquisitie was die van Human Supports Medical: zij bieden tijdelijke verpleegkundigen op de Waalse markt en zijn daarmee perfect complementair met onze Care Talents. Samen met Engi Talents en HR Talents is Care Talents onze grootste organische groeier, wat vooral komt omdat het onze oudste afdelingen zijn. Akkoord, Sales Talents is nog iets ouder, maar daar hebben we het businessmodel veranderd. Aanvankelijk lag onze focus daar op werving en selectie, drie jaar geleden zijn we ook daar naar ‘project staffing’ overgestapt.”

STERCK. Welke omkadering voorzie je voor jullie medewerkers?

Steve: “We geloven rotsvast in twee overtuigingen: we rekruteren mensen op basis van hun motivatie en beschouwen opleiden als het nieuwe aanwerven. Daarom zijn we ook begonnen met initiatieven zoals de Young Potentials Academy (voor Science Talents) en The Recruiter Academy (voor House of Talents). Ook ‘technical team leaders’ zorgen voor de nodige ondersteuning. Bij Care Talents zijn dat bijvoorbeeld gewezen verpleegkundigen die onze mensen ‘on the field’ leren hoe ze hun skills nog kunnen verbeteren. Dergelijke opleidingen creëren ook doorgroeimogelijkheden.”

STERCK. Werpt dat zijn vruchten af, bijvoorbeeld in de vorm van een minder groot verloop?

Steve: “Met een verloop van 17% zitten we in de HR-wereld absoluut bij de beste leerlingen van de klas. Dat doen we via allerlei initiatieven die mensen tevreden stemmen én houden. Zo zetten we bijvoorbeeld erg hard in op nabijheid: gedurende een jaar voorzien onze teamleiders voldoende contactmomenten om te zien hoe mensen zich voelen. We ondersteunen ook leuke organisaties, zoals de verkiezing ‘Nurse of the Year’, begin dit jaar in Carré Willebroek. Het was al de zesde editie van dit ‘feest voor de zorg’, dat trouwens een evenement is voor alle verpleegkundigen, dus niet alleen voor onze mensen. Waardering tonen is zo belangrijk, het zorgt er ook voor dat mensen fier zijn dat ze bij ons werken.”

Ons businessmodel van ‘project staffing’, ervaren onze medewerkers als een echt geschenk.

STERCK. Nu we het toch over de zorgsector hebben: welke impact had de pandemie op je bedrijf?

Steve: “We hebben die periode heel goed doorstaan en realiseerden zelfs een omzetgroei van 2%. In die periode lag het personeelsverloop wel iets hoger, voornamelijk omdat we minder dichtbij onze mensen konden zijn. Zeker met nieuwe medewerkers, die onze leuke bedrijfscultuur nog niet echt hadden kunnen ervaren, was het uitdagend om die connectie te blijven realiseren. Online samen aperitieven is nu eenmaal niet hetzelfde als vrijdagavond samen nog een pint pakken.”

“We hebben de ‘lockdown’-periode wel optimaal gebruikt om, in samenwerking met Delaware, de krijtlijnen van een digitaal masterplan uit te tekenen. Dat plan is nu volop in uitvoering en zal normaal tegen het derde kwartaal van dit jaar volledig zijn uitgerold. Het komt erop neer dat we al onze entiteiten aligneren en naar één globaal IT-platform brengen.Zo kunnen we ook alle data centraliseren en er AI op ‘loslaten’. De meerwaarde daarvan zal zich onder meer uiten in een betere analyse van cv’s en salesopportuniteiten.

Het zal ons toelaten om in de toekomst nog sneller te schakelen, bijvoorbeeld voor de integratie van overgenomen bedrijven.”

STERCK. Sinds dit jaar hebben jullie op het Beneluxpark in Kortrijk een nieuwe thuis gevonden. Vanwaar de verhuis?

Steve: “We zijn de afgelopen 15 jaar altijd de Kortrijkse heimat trouw gebleven. Al die tijd waren we gevestigd in het Kennedypark, maar ook onze tweede locatie daar was te krap geworden. Halfweg januari hebben alle ondersteunende diensten hun intrek genomen op de vierde verdieping van het Kortrijk Business Park, waar we een niet alledaagse kantooromgeving in gebruik hebben genomen. Sommige mensen hebben hier nog een vast bureau, maar we werken ook veel met flexplekken. Door de aard van onze activiteiten, kunnen we onze medewerkers geen blinkende auto’s of spectaculaire productieprocessen voorschotelen. De creatie van een inspirerende werkomgeving zorgt er wel voor dat mensen bij ons altijd de ‘extra mile’ willen gaan. Ergonomisch meubilair, ‘phone & meeting booths’, een eigen opnamestudio voor marketingcampagnes, een bar voor ‘after work socializing’ en een padelterrein op de vierde verdieping: het zorgt allemaal voor een gezonde portie extra arbeidsvreugde.”

AI

STERCK. House of Talents is intussen al de ‘broedplaats’ van een twaalftal specifieke knelpuntberoepen. Vermoedelijk zal het niet bij dat dozijn stoppen?

Steve: “Klopt: de arbeidsmarkt danst mee op de golven van nieuwe evoluties, dus doen wij dat ook. Ik zie heel veel potentieel in nieuwe technologieën, zoals artificiële intelligentie. Akkoord, met ICT Talents hebben we al een pijler die daarop zou kunnen inpikken, maar AI vergt toch nog heel specifieke kennis. We onderzoeken momenteel volop mogelijkheden om ook voor dat expertisegebied de juiste mensen te vinden. Dat doen we altijd onder het motto: ‘hire the best & sleep better at night’. Verschillende Belgische onderwijsinstellingen bieden al opleidingen voor AI, al staan ze daar in Nederland al verder in. Gezien dit een volledig nieuw segment is, zullen we dit vanaf nul moeten opbouwen.”

STERCK. Hoe kijk je naar de krapte op de arbeidsmarkt?

Steve: “De ‘war for talent’ is geen trend, wel een structureel gegeven. Het is een demografisch probleem, dat we nu extra hard voelen door de uitstroom van de ‘babyboomers’. Zelfs als we de niet-actieve beroepsbevolking optimaal zouden activeren, zal het aantal openstaande vacatures nog altijd hoger liggen dan het aantal beschikbare profielen. Met automatiseren, digitaliseren en arbeidsmigratie leggen we dan pleisters op de wonde, maar die lossen het probleem niet structureel op.”

STERCK. Hoe probeer je daar zelf iets aan te doen?

Steve: “Er schuilt enorm veel potentieel in mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben, omdat ze niet alle onderwijsmogelijkheden hebben gekregen die ze verdienen. In alle bescheidenheid: als je ziet wat ik, als matige student, kan realiseren, kan het niet anders dan dat we heel wat ruwe diamanten nog niet hebben gevonden. Daarom hebben we bijvoorbeeld een partnership met Youth Start, een initiatief dat werkloze en niet-schoolgaande jongeren (van 16 tot 30 jaar, met maximum een diploma secundair onderwijs) een achtdaagse training geeft waarmee ze een kickstart kunnen maken.”

Buitenland

STERCK. Is arbeidsmigratie één van de redenen van jullie internationale expansie?

Steve: “Arbeidsmigratie staat hier los van. Akkoord, met The Human Network zijn we in Nederland volop bezig met het vergroten van onze voetafdruk, maar de mensen die daar voor ons werken, gaan in eigen regio aan de slag. We hevelen die dus niet over naar België. Momenteel onderzoeken we welke mogelijkheden zich aandienen in de DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland, red.). Daar gaan we, net als in Nederland en België, op zoek naar platformacquisities: ondernemingen die, net zoals wij, gespecialiseerd zijn in het aanwerven van specifieke knelpuntberoepers. De DACH-regio is een zeer grote speler in zorg-, financiële en technische profielen. Daarnaast hebben we een project lopen om geschoolde buitenlandse talenten aan te trekken en bij onze klanten projecten te laten uitvoeren.”

STERCK. Welke proporties neemt de groei in het buitenland, onder de naam World Talents, intussen al aan?

Steve: “België blijft met voorsprong onze belangrijkste markt, die vertegenwoordigt zowat 65% van onze activiteiten. Met de overnames van Pragmatics (detachering van financiële profielen, red.) en recenter die van EMC (onderwijskundige profielen, red.) zijn we bij onze noorderburen stelselmatig aan het groeien. EMC specialiseert zich in werkplekleren, evaluatie en effectmeting. Terecht beseffen veel bedrijfsleiders dat ‘learning & development’ onder de vorm van levenslang leren een noodzakelijke voorwaarde is om te blijven groeien in een wereld waarin er een continu tekort aan personeel is. Het bewustzijn dat je er alles aan moet doen om mensen zich op kennis- én carrièreniveau verder te laten ontwikkelen, blijft groeien.”

Mijn ADHD-stoornis ervaar ik eerder als een zegen dan als een vloek, mijn medewerkers denken daar waarschijnlijk anders over.

STERCK. Over ontwikkeling gesproken: je dagindeling vandaag ziet er vermoedelijk heel anders uit dan in het voorjaar van 2008?

Steve: “Ik kan het me nog levendig herinneren: we zaten toen in een vergaderzaal, omringd door exemplaren van de Gouden Gids en een aantal mobiele telefoons. Op dat moment was ik nog volop operationeel betrokken, nu ben ik vooral bezig met het uitstippelen van de strategie. Mijn ADHD-stoornis ervaar ik daarbij eerder als een zegen dan als een vloek, al denken mijn naaste medewerkers daar misschien anders over (lacht). Alle gekheid op een stokje: ik kan vrij goed delegeren en heb het volste vertrouwen in de ‘general managers’ (die de verschillende afdelingen leiden) en in het directiecomité. Toch vind ik het belangrijk zelf nog veel contact te hebben met klanten én medewerkers.”

STERCK. Hoe ziet je World Of Talents er binnen pakweg vijf jaar uit?

Steve: “Ik hoop dat we tegen dan drie keer zo groot zijn, via een gezonde mix van organische groei en overnames, ook in het buitenland. Dat kan alleen als we erin slagen onze mensen gelukkig te houden. Het is een huizenhoog cliché, maar zij maken echt wel het verschil.”