Sociale insteek

Nico Daenens gaat in 2004 aan de slag met een veelbelovende noviteit: dienstencheques. Maar reeds vanaf 2007-2008 komen heel wat dienstenchequebedrijven in de problemen. Daenens is vooruitziend en kan doorzetten door slimme investeringen en juiste beslissingen. Na jaren groei telt de cluster Daenens ca. 14000 huishoudhulpen, maar begin dit jaar staat de sector terug onder spanning. En dan moet die andere pretbederver nog op het toneel verschijnen: COVID-19. Daenens schetst hoe het nu verder moet.

Nico Daenens is in 2004 de juiste man op de juiste plek. Hij ziet meteen het potentieel van het prijsvriendelijk alternatief voor huishoudelijke diensten. Het terugdringen van zwartwerk en de praktisch-geschoolden uit de werkloosheid zijn de primaire doelstellingen, maar Daenens omarmt alle mogelijkheden van het systeem om maatschappelijk beter te doen en zich in te zetten voor het respect en de waardering van de huishoudhulpen.

STERCK. De dienstencheque werd in 2004 ingevoerd en niet veel later was jouw bedrijf ‘Diensten aan Huis’ een feit. Waarom ben je zo snel op die kar gesprongen?

Nico Daenens: “De oprichting van dit bedrijf is eigenlijk een roeping geweest. En die roeping is begonnen tijdens mijn stages na mijn studies facilitaire dienstverlening. Daar heb ik twee dingen geleerd, namelijk dat poetshulp niet alleen een zwaar beroep is, maar ook dat het weinig gewaardeerd wordt. Daar wilde ik verandering in brengen. In 2004 kreeg ik de kans om bestuurder te worden bij een nieuw Brugs bedrijf in oprichting: Diensten aan Huis. Daarbij waren negen OCMW’s betrokken. Ik zag mijn kans schoon en stelde voor om het in de steigers staande project zelf te managen en te runnen.”

STERCK. het was de start van een indrukwekkend succesverhaal, maar was het ook zo gepland?

Daenens: “Het ondernemen zit me van jongs af aan in het bloed maar ik zou zeker niet durven stellen dat het ooit een bewuste doelstelling was om een bedrijf van deze omvang uit te bouwen. De cluster Group Daenens is de optelsom van een aantal factoren die elkaar hebben versterkt en die neerkomen op de juiste mix van kwantiteit, zeg maar schaalgrootte, en de kwaliteit van de medewerkers. 

Door sterk te investeren in opleidingen, dus in de kwaliteit van onze dienstverlening, hebben we een vrij snelle groei gekend, mee gedreven door de inzet van onze medewerkers. Toen gaandeweg de overheid haar steun aan het systeem begon af te bouwen, zagen we in dat we sterker moesten inzetten op schaalgrootte om de rendabiliteit te garanderen.”

STERCK. Overnames en samenwerkingen waren dus van in het begin aan de orde?

Daenens: “Vanaf onze opstart, zeg maar vanaf de allereerste tewerkstelling, was het nastreven van voldoende schaal een aandachtspunt. Vanuit die optiek zocht ik dus steeds naar samenwerkingen of allianties, ik overwoog zelfs een tijdlang om coöperaties aan te gaan met andere ondernemingen. Samenwerkingen hadden mijn voorkeur maar het kwam na enige terughoudendheid dan toch tot een eerste overname.”

STERCK. Daarna volgden er nog meer overnames maar wat definieert hoe het geheel een succes wordt?

Daenens: “Dé sleutel tot succes is het enthousiasme en de kwaliteit van onze medewerkers. Dit is een 'people business'. Onze grondstof dat zijn de handen en de ziel van onze medewerkers.” 

“Daarom is het ook zo belangrijk, zeker in een organisatie die groter wordt, om de afstand tussen de werkvloer en de top zo kort mogelijk te houden. Een andere manier om voeling te houden is om waar mogelijk zoveel mogelijk aspecten van de bedrijfsvoering in eigen beheer te houden, met eigen mensen. Zo hebben we bijvoorbeeld onze eigen software ontwikkeld om processen aan te sturen en ook ICT houden we in eigen beheer. We kiezen misschien niet altijd voor de snelste en makkelijkste weg, maar wél voor de meest duurzame weg. Op die manier krijgt iedereen in de organisatie de kans om mee te groeien. Dit is geen verhaal van enkelingen maar het verhaal dat door 14.000 medewerkers wordt geschreven.”

STERCK. Hoe motiveer je in deze moeilijke en onvoorspelbare tijden je medewerkers?

Daenens: “Mijn ervaring is dat respect geven en dicht bij de medewerkers staan een belangrijke bron van motivatie is. Ik kom dan ook regelmatig op de werkvloer. Elk jaar doe ik mijn ronde door alle bedrijven en probeer ik met zoveel mogelijk mensen een gesprek te hebben. Ik haal daar zelf ook veel energie uit. Daarnaast investeren we ook veel in opleidingen, ook al moeten we dat doen met beperkte middelen wegens de te krappe marges. Desondanks proberen we ook daar het verschil te maken. Een concreet voorbeeld: in Brugge hebben we dit jaar een heus opleidingshuis opgericht waar poetshulpen de stiel kunnen leren in een levensechte setting en niet in een artificieel leslokaal.”

Ik zie het als mijn plicht om publiek en politiek meer waardering te vragen voor het werk van poets- en huishoudhulpen.

STERCK. In welke mate worden die opleidingen door de overheid ondersteund?

Daenens: “Onze sector voorziet een aantal afspraken omtrent de opleiding van onze huishoudhulpen maar de budgetten zijn jammer genoeg zeer beperkt. Opleidingstijd staat gelijk met arbeidstijd en onze zeer beperkte marges laten bijgevolg niet veel ruimte voor opleidingstijd. Zelf zetten wij zo veel mogelijk in op tools en knowhow die opleidingen faciliteren. Dit kan bijvoorbeeld gaan om een pancarte die in het leerproces kan gebruikt worden, maar ook in de communicatie tussen onze klanten en onze huishoudhulpen. De inrichting van ons opleidingshuis in Brugge kadert hierin. Daarnaast willen wij onze huishoudhulpen respect en waardering tonen door een aantal initiatieven zoals het voorzien van een gezinsdag, attenties op de dag van de schoonmaak, een jaarlijkse nieuwjaarsgroet met een passende drink, enzovoorts. Maar ik wens nog zoveel meer: ik zou bijvoorbeeld graag zien dat onze huishoudhulpen zich ook verder kunnen bekwamen in andere domeinen dan hun dagelijkse taken en opdrachten. In dit verband organiseren we bijvoorbeeld zelf extra opleidingen rond taalcoaching in samenwerking met Compaan (redactie: voorheen een zogeheten sociale werkplaats) en werken we samen met SNT (redactie: volwassenenonderwijs) voor anderstaligen die een specifieke opleiding rond vaktermen krijgen.”

STERCK. De waardering was en blijft een heikel punt en de politiek pleit daarin niet onschuldig. Hoe ga je daarmee om?

Daenens: “Ik zie het als mijn plicht om publiek en politiek meer waardering te vragen voor het werk van de poets- en huishoudhulpen. We zijn op de goede weg, in die zin dat er ondertussen in Brussel meer en meer politici zijn die ook zeggen respect en waardering te willen voor de sector. Maar het blijft voorlopig nog teveel bij woorden, ik zie nog te weinig daden. Onze mensen waarderen de inspanningen die geleverd worden, maar het blijft frustrerend – ook voor mij – om te zien hoe traag en moeizaam het allemaal gaat. Deze week nog stuurde ik een brief naar alle Vlaamse politieke partijen naar aanleiding van een uitspraak van minister Vandenbroucke die – ongewild en onbewust – de vinger op de wonde legde: Vlaamse huishoudhulpen worden namelijk gediscrimineerd tegenover Waalse. Meer heb ik niet nodig om in actie te schieten, maar ook nu weer reageert de politiek eerder lauw.”

STERCK. Wat bedoel je daar concreet mee?

Daenens: “De gevolgen van de eerste lockdown waren enorm. In de eerste plaats voor de medewerkers zelf. Door de tijdelijke lockdown dienden vele medewerkers terug te vallen op 70 % van hun reeds lage lonen. Vlaanderen voorzag wel steun om een heropstart te faciliteren maar die was ontoereikend. De tweede golf zet alles opnieuw op scherp. Ook nu zien we hoe vele medewerkers opnieuw moeten terugvallen op tijdelijke werkloosheid met inkomensverlies. Het is dan ook verbijsterend om te moeten vaststellen dat sommige politici zich daar niet van bewust zijn. Minister Vandenbroucke vertelde recent dat gebruikers van dienstencheques ‘gerust hun poetshulp konden afzeggen omdat de mensen toch worden doorbetaald’. Wel, dat mag dan zo zijn in Wallonië, in Vlaanderen is dat beslist niet het geval.”

STERCK. Wat zijn de verwachtingen na jouw reactie op de politiek en hoe vang je dat intussen op?

Daenens: “Voorlopig vallen onze medewerkers in Vlaanderen effectief terug op 70% van hun regulier inkomen maar we hopen dat er op Vlaams niveau naar ons geluisterd wordt. Het systeem was ooit een federaal gegeven, nadien is het naar de gewesten gegaan en dat maakt het vandaag complex en bemoeilijkt het onze werking. Het is ook moeilijk uit te leggen aan onze mensen natuurlijk maar we doen er alles aan. Lobbyen zien we als onze kerntaak.”

Onze mensen zijn van onschatbare waarde.

STERCK. Los van de federale ongelijkheid, wringt het onderhuids nog op meer plekken. De marges worden steeds kleiner en de werknemers willen een beter loon. Is een en ander nog in evenwicht te krijgen?

Daenens: “We hebben het punt bereikt waar zelfs organisaties die door schaalvergroting en een duurzame interne organisatie het hoofd boven water wisten te houden het nu ook moeilijk beginnen te krijgen. We zitten een beetje tussen hamer en aambeeld: we willen jobs blijven verschaffen maar we willen tegelijk ook tegemoet komen aan de terechte vraag naar betere lonen. Maar inderdaad, door de jarenlange erosie van de overheidssteun zijn we op een punt gekomen waar beide niet langer verzoenbaar zijn. Meer concreet is het zo dat de vergoeding voor de bedrijven niet volledig geïndexeerd wordt. Zo wordt elke indexering van de vergoeding sinds 2009 beperkt tot 73 % van een normale volledige indexering, terwijl zowat alle bedrijfskosten zoals lonen, huur, enzovoorts wél geïndexeerd worden. Daarenboven worden de  bedrijven niet gecompenseerd voor de stijging van de loonkosten ingeval van IPA-loonakkoorden. Daar waar de loonkost voor onze bedrijven overeenstemt met zowat 90 % van alle bedrijfskosten, resulteert dit onderdeel van het financieringsmodel effectief in een stelselmatige en almaar verder oplopende afbouw van onze marges. In die mate zelfs dat sinds 2018 ca. 30 % van de bedrijven in onze sector verliescijfers moet boeken en dat de spanning tussen de vakorganisaties en de werkgevers onbedoeld en ongewild hand over hand toeneemt. De organisaties die zich duurzaam hebben georganiseerd en er in slagen om ‘lean and mean’ te werken zonder afbreuk te doen aan de kwaliteiten van hun omkadering en de dienstverlening aan de gebruikers, blijven weliswaar overeind maar ze zijn wel degelijk aangewezen op een spoedige bijsturing van het systeem.”

STERCK. Diensten­cheques staan niet louter voor de oplossing van het fenomeen zwartwerk maar hebben volgens jou ook maatschappelijke consequenties die het totaalplaatje ten goede komen, niet?

Daenens: “We geloven inderdaad heel hard in de meerwaarde van dit soort jobs. Aan de ene kant ontzorgen we de mensen door hun een betere ‘work life balance’ te bieden maar anderzijds zorgt die ontzorging er ook voor dat (oudere) mensen ook langer in hun eigen huis kunnen blijven wonen. De mensen moeten kortom niet snel naar een rusthuis of serviceflat omdat ze hulp krijgen in het huishouden. Als het huishouden of de werken in de tuin niet langer eigenhandig kunnen gedaan worden, is dat doorgaans het moment dat er over een rusthuis wordt nagedacht. Kortom, ontzorging zorgt ervoor dat mensen langer gelukkig kunnen blijven in hun vertrouwde huis. De maatschappelijke effecten zijn dus niet gering, onze mensen zijn kortom van onschatbare waarde.”

STERCK. Tot slot: koester je nog andere ambities naast of buiten deze sector?

Daenens: “Mijn grootste ambitie is en blijft het verder professionaliseren van het systeem want ik herhaal het: het gaat om een fantastisch verhaal dat we hier geschreven hebben in België. We zouden best wat fierder mogen zijn want in deze sector zijn, afhankelijk van de bron die je citeert, maar liefst 150.000 mensen aan de slag. Het is in elk geval een verhaal met een hoop uitdagingen waarbij ik de ontzorging en de maatschappelijke gevolgen ervan als een zeer belangrijk werk zie, mijn roeping zeg maar. Maar dit is vooral ook een verhaal van een team, een verhaal van velen. Ik voel mij gezegend dat ik mijn werk met zoveel fantastische mensen mag doen die er hard voor gaan. Ik leer nog elke dag van wat medewerkers mij vertellen; ze blijven mij inspireren en motiveren om de werkomstandigheden te blijven verbeteren.”