Structuur zonder hiërarchie is een verademing

Vraag je Jan Modaal naar zijn eerste reflectie als hij denkt aan de ‘fabriek van de toekomst’, dan heeft het antwoord gegarandeerd te maken met erg geavanceerde machines en robotisering. Toch is dat maar één aspect van hoe productie-entiteiten nu en later (zullen) functioneren. Bij trailerfabrikant STAS, een door Agoria erkende ‘Factory of the Future’ draait heel veel rond een mensgerichte organisatie, die heel ‘lean’ opereert. Pepijn Verhaeghe, sinds september 2022 aan boord als nieuwbakken ‘director’, is dolenthousiast om die processen in goede banen te blijven leiden.

Laat bij Pepijn Verhaeghe de term ‘lean manufacturing’ vallen, en de ogen van de man stralen meteen. Na veel ervaring te hebben opgedaan bij eerst Volvo Trucks en later Vandemoortele, is hij nu de kapitein die de operationele processen bij STAS aanstuurt. “Ik ben aangeworven als ‘director’, maar eigenlijk zijn er bij ons geen functietitels. We werken echt vanuit een volledig vlakke structuur, zonder hiërarchie.”

STERCK. Wat versta jij onder ‘lean manufacturing’?

Pepijn Verhaeghe: “Veel mensen zien dat louter als een soort toolbox om bepaalde processen te gaan vereenvoudigen, maar het is vooral een strategie die medewerkers – eenmaal je hen in dat verhaal mee hebt – tot denken aanzet om processen te verbeteren in functie van de klant. Het is een benadering die essentieel is om een ‘Factory of the Future’ te worden. Die erkenning is niet het doel op zich, maar vooral een logisch gevolg van de harmonie tussen het menselijk aspect en digitalisering. Om waarde voor de eindklant te creëren, heb je vandaag die digitalisering sowieso wel nodig. Om daarop in te spelen, hebben we met Squadron zelfs een eigen entiteit gecreëerd die IT-talenten tewerkstelt, zowel binnen als buiten STAS. Dat zijn ook typisch profielen die minder gedijen in een ‘9 to 5’-omgeving. Zo wierven we recent bijvoorbeeld een jonge ingenieur aan die tijdens een nachtelijk eureka-moment ontdekte hoe hij bepaalde machines kon connecteren met een smartwatch.”

Potentieel benutten

STERCK. Welk gevoel hebben medewerkers als hun bedrijf een Factory of the Future wil worden?

Verhaeghe: “Je ziet vaak dat ze in eerste instantie bang zijn van dergelijke termen, omdat ze dit associëren met jobverlies. Het is de taak van de onderneming om die mensen te laten vertrouwen op het menselijk aspect van hun organisatie. Het gevolg is uiteindelijk wel dat de invulling van bepaalde jobs sterk verandert, maar eens dat vertrouwen er is, leidt dat zelfs tot ‘smart manufacturing’-ontwikkelingen. Dan gaan mensen vanuit hun vakkennis de digitalisering en automatisering gebruiken om bepaalde processen te verbeteren. Hun expertise blijft essentieel om het potentieel van technologie optimaal te benutten.”

STERCK. Welke andere ingrediënten zijn nodig om dat te kunnen bereiken?

Verhaeghe: “STAS is een heel wendbare organisatie. Voor elke nieuwe bestelling gaan we bij een klant/dealer aan de slag met een zelf ontwikkelde configurator, die de opbouw en eigenschappen van een nieuwe trailer tot in de kleinste details bepaalt. Elke creatie is dus specifiek maatwerk. De configurator is essentieel voor het aansturen van de processen, tot zelfs de extrusie van aluminium. De kern is dus volledig gedigitaliseerd en met de vrijgekomen tijd kunnen onze medewerkers innovaties en verbeteringen uitwerken in projecten. Om vervolgens de voortgang van alle projecten te bespreken, is er constante interactie nodig, en deze vraagt structuur. Zo houden we tweewekelijkse ‘sprint’-vergaderingen, waarin alle betrokkenen heel open en transparant communiceren over de voortgang.”

“In een open cultuur moet je problemen eigenlijk als opportuniteiten zien. Tijdens zo’n vergadering zit je samen met mensen die stuk voor stuk expert zijn in hun vakgebied, waardoor we alles vanuit heel wat invalshoeken bekijken. Dat is dus allemaal alleen maar mogelijk omdat heel veel administratie automatisch verloopt via digitalisering, waardoor er meer denktijd vrijkomt die we volledig aan de klant willen wijden. Iedereen heeft ook de mogelijkheid om zelf projecten te initiëren. We doen dit wel steeds vanuit een langetermijnfocus. Zo zijn er recent projecten opgestart vanuit een ecosysteem tussen STAS, klanten én leveranciers, om een positieve impact te creëren op het vlak van duurzaamheid in ons product.”

STERCK. De industrie van de toekomst impliceert dus ook een andere, veel flexibeler manier van werken. Hoe integreer je dat in een organisatie als STAS?

Verhaeghe: “Tot voor ik hier kwam, dacht ik dat ‘lean’ werken alleen mogelijk was in een organisatie met een sterke hiërarchie. STAS bewijst dat het anders kan: er is geen bureaucratisch model of piramidestructuur voor nodig, al blijft het wel een enorme uitdaging. Alles is gericht op persoonlijke ontwikkeling van onze mensen, die sowieso ten goede komt van de kwaliteit van de trailers die we afleveren.”

“Dé sleutelwoorden voor deze integratie zijn communicatie en herhaling. Het komt erop aan constant onder de aandacht te brengen waarom we doen wat we doen: innoveren op productniveau, waardoor je op een betere manier het procesmanagement kan behartigen.”

Werkgeluk

STERCK. Klinkt fantastisch, maar hoe gaan mensen om met het wegvallen van de hiërarchie?

Verhaeghe: “Hiërarchie betekent niet dat er geen structuur is. Integendeel, in een vlak organigram heb je net heel veel nood aan structuur en ondersteuning. Onze afdeling ‘people’ besteedt bijvoorbeeld veel tijd en energie aan coaching van onze mensen. Dat gaat niet alleen over sociale interactie, maar ook over ontwikkeling in de breedte, affiniteit met digitalisering, enzovoort. Investeren in gezonde werkrelaties is belangrijk om mensen op lange termijn aan je te binden. Werken moet plezant zijn. In functie daarvan, mogen onze mensen voluit inzetten op hun sterktes. Niets is zo contraproductief als mensen die iets tegen hun zin moeten doen. Als ze met passie komen werken, zijn ze dubbel productief en hoef je ook niet per se vast te houden aan een ‘9 to 5’-structuur. Werkgeluk maakt echt deel uit van ons DNA.”

STERCK. Jullie hebben vier productievestigingen. Is er een groot verschil in de manier waarop zij met deze strategie omgaan?

Verhaeghe: “In Waregem was de productie tot voor kort gehuisvest vlak naast het hoofdkantoor met alle overkoepelende diensten. Misschien heeft het productieteam in Waregem daardoor het gevoel gehad iets sterker te staan dan de andere vestigingen, maar dat is puur perceptie. Doornik is volledig op productie gefocust, waardoor de autonomie daar mogelijk iets hoger ligt.”

“Voor onze buitenlandse vestigingen is de uitdaging nog iets groter, zeker voor de fabriek die sinds kort operationeel is in Roemenië (Medias). Deze onderneming was voordien gespecialiseerd in het bouwen van chassis, maar is uitgegroeid tot een volwaardige trailerbouwer en zal deze activiteiten nu doen in een gloednieuwe site. Roemenen zijn, mogelijk onder meer door het historische politieke bestel, gewend aan véél hiërarchie, waar veel ‘top down’ wordt beslist. De enige manier om hen met onze bedrijfscultuur vertrouwd te maken, is véél reizen, intens communiceren en constructief omgaan met de andere mentaliteit. Omgaan met die diversiteit en culturele verschillen is ook een vaardigheid waarin we ons continu verder dienen te bekwamen.”

De expertise van mensen blijft essentieel om het potentieel van technologie optimaal te benutten.

STERCK. Sinds kort is het hoofdkantoor in Waregem verhuisd naar een site op een boogscheut van de productievestiging. Hoe hebben jullie die nieuwbouw opgevat?

Verhaeghe: “Met voorsprong de belangrijkste klemtoon bij de inrichting, was hoe we er de optimale interactie tussen onze mensen kunnen bevorderen. Je vindt er alle faciliteiten die nodig zijn om medewerkers vruchtbaar te kunnen laten samenwerken. We zijn ervan overtuigd dat de omgeving toelaat om aangenamer te werken en dingen in een breder perspectief te zien. Bovendien heb je van op de bovenste verdieping een fantastisch zicht op de fabriek, met daarachter het begin van de Vlaamse Ardennen. Alle beetjes helpen om creativiteit te stimuleren.”

“Ongetwijfeld zal dit ook een wapen zijn in de ‘war for talent’. Uiteindelijk kan je, naar mijn gevoel, deze strijd alleen winnen als je medewerkers alle kansen op zelfontwikkeling biedt. Kijk voorbij functietitels. Gecombineerd met een correcte verloning en de mogelijkheid om echt impact te hebben op wat we doen, zal ons dat de kans bieden om mensen met de juiste attitude en passie aan te werven.”