Sauzen koningin

De bolognesesaus van Manna is gekend in heel België. Maar wist je dat Manna bijvoorbeeld ook jaarlijks 10.000 ton mayonaise uitvoert naar het Afrikaanse continent? Sylvie Van Den Broeck kwam op jonge leeftijd aan het hoofd van het familiebedrijf. Ze voerde meteen een zware saneringsronde door om het te redden van een faillissement. Vandaag staat Manna er als nooit tevoren. De omzet verdubbelde op zes jaar tijd. De volgende jaren volgt een flinke investering in bijkomende productiecapaciteit.

Manna Foods werd bijna 85 jaar ­geleden opgericht door de overgrootouders van Sylvie Van Den Broeck. Ze brachten haring rond, een populaire delicatesse in die tijd. Toen na de tweede wereldoorlog de frituren opkwamen, verschoof de focus naar klassieke sauzen zoals mayonaise, mosterd en tartaar. "De echte evolutie in het bedrijf is er gekomen toen mijn vader als derde generatie actief werd", zegt Sylvie Van Den Broeck. "Tot dan leverden we enkel koude sauzen aan de ­frituren op een kleinschalige manier. Mijn vader is operationeel misschien minder actief geweest, maar was wel heel sterk in productontwikkeling. Hij heeft er vijf jaar over gedaan om de perfecte bolognesesaus te maken. Vlees met saus in een potje was in die tijd nog niet gekend in België. We zijn daarmee naar het Voedingssalon in Antwerpen gegaan en het was meteen een gigantisch succes. Ons product was vernieuwend en kwam op het juiste moment. Met onze bolognesesaus hebben we ook de stap naar de retail gezet. Daardoor is onze merkbekendheid enorm toegenomen. Makro was onze eerste grote klant, Colruyt volgde als tweede. In die tijd kwamen de supermarkten nog zelf vragen of ze ons product mochten verkopen. Die tijden zijn wel veranderd (lacht)."

Vandaag is Manna nog steeds gespecialiseerd in warme én koude sauzen en actief in twee verschillende markten. Het assortiment koude sauzen gaat van de klassieke mayonaise (waarvan een groot volume voor export bestemd is), tot andalouse-, cocktail-, tartaar-, looksaus en aanverwanten ... Voor deze producten richt Manna zich vooral op de foodservice, de broodjesbars, frituren, kebapzaken ... Bij de warme ­sauzen is de bolognesesaus het meest bekend, maar er zijn ook andere sauzen in het aanbod zoals groentesaus, Chinese curry en recent ook vegetarische bolognese. Met deze productlijn staat Manna vooral sterk in de retail. "Onze populaire bolognesesaus verkoopt nog altijd vier keer zoveel als vergelijkbare producten van Miracoli en Bertolli", zegt Sylvie Van Den Broeck. 

De andere warme sauzen surfen voor een stukje mee op die populariteit. We spelen ook actief in op evoluties in voeding zoals halal voeding en vegetarische producten. Ons aanbod bestaat vandaag uit zo'n 450 verschillende referenties en ongeveer 120 recepturen. Mayonaise en bolognese­saus zijn verantwoordelijk voor de grootste volumes."

We exporten jaarlijks 800 containers mayonaise naar Afrika.

STERCK. Manna kende in de jaren '80 en '90 veel succes. Daarna volgde een moeilijke periode?

Sylvie Van Den Broeck: "We hebben inderdaad een periode van rozengeur en maneschijn gekend. Alles liep van een leien dakje, maar daardoor zijn we een beetje op de lauweren blijven rusten. Toen ik hier begin jaren 2000 in het bedrijf kwam, dacht iedereen dat mijn broodje gebakken was. Er werkten intussen ook heel wat andere familieleden in het bedrijf. Maar ik kwam al snel tot de conclusie dat het omgekeerde waar was. Het was vijf over twaalf. De financiële situatie zag er niet goed, de concurrentie was flink toegenomen, de retail onderhandelde steeds harder en er werden nauwelijks nieuwe producten gelanceerd. Op die manier gingen we achteruit en verloren we veel marge. We waren te lang met dezelfde producten in dezelfde markt gebleven. In 2004 stonden we op de rand van een faillissement. We zaten op de afdeling intensieve zorgen bij de banken. Zij konden de stekker eruit trekken."

Crisismanagement

STERCK. Je bent van de schoolbanken in het bedrijf terechtgekomen?

Van Den Broeck: "Ik was eigenlijk van plan om na mijn studies een tijd naar het buitenland te trekken. Maar mijn familie vroeg om drie maanden in het bedrijf te komen omdat mijn neef een wereldreis ging maken. Zo kon ik wat ervaring opdoen. Ik vond het indertijd een oubollig bedrijf. Maar ik ben er niet meer weggeraakt omdat die problemen toen naar boven kwamen. Ik heb me daarin vastgebeten. Het was een erg grote uitdaging, maar misschien ook wel fijn. Ik was 25 jaar en de enige met een beetje financiële achtergrond. Ik heb die problemen naar me toe getrokken en een externe consultant naast me gezet voor begeleiding. Je zit er meteen zo diep in dat het je niet meer loslaat.

Uiteraard heb ik me weleens afgevraagd waar ik aan begonnen was. Het ene probleem kwam na het andere naar boven. We hebben ook flink moeten snoeien in het aantal familieleden in het bedrijf. Maar ik dacht altijd 'als ik dit hier niet kan, hoe moet ik dan ergens anders gaan werken en daar mijn engagement geven?' Het bedrijf kon misschien ooit van mezelf worden. Ik had niets te verliezen. Dat is ook een voordeel van jong zijn. Ik heb vijf jaar uitzonderlijk hard gewerkt. Voor mezelf en voor de familie. We hadden niet veel personeel meer, geen plantmanager, zelfs geen financieel directeur. Ik heb dat allemaal terug moeten opbouwen. Maar daardoor heb ik wel mijn eigen keuzes kunnen maken en een nieuw DNA van het bedrijf kunnen bouwen dat 100 procent matcht met het mijne."

STERCK. Wat heeft voor de omslag gezorgd?

Van Den Broeck: "Ons grootste geluk was dat we een mooie klantenspreiding hadden. Geen enkele klant betekende meer dan 10 procent van onze omzet. Dat stelde de banken enigszins gerust. Daarnaast was ook de familie in staat om flink bij te springen en privékapitaal terug in het bedrijf te brengen. Door vier à vijf jaar te saneren en heel hard te werken zijn we er terug bovenop gekomen. Dat was vlak voor de financiële crisis. Als onze problemen vier jaar later aan de oppervlakte gekomen waren, zouden de banken wellicht anders gereageerd hebben.

De eerste hele sterke man die ik aangetrokken heb, is er vandaag nog altijd. Commercieel directeur Hans Van De Venster heeft niet alleen de sales uitgebouwd maar ook mee onze cultuur helpen uitbouwen en uitdragen in de organisatie. Hij had ervaring in andere bedrijven en ik kon van hem leren. Hij werkt hier twaalf jaar later nog met evenveel goesting alsof het zijn eigen bedrijf is. Daarna is de rest van het team erbij gekomen. Als je puur bezig bent met je bedrijf rendabel te maken dan brokkelt de omzet stilletjes af. Het heeft een tijd geduurd om die goed te krijgen en dan zijn we ineens in een stroomversnelling geraakt. De laatste zes jaar is onze omzet verdubbeld."

Export 
explodeert

STERCK. Hoe hebben jullie dat strategisch aangepakt?

Van Den Broeck: "Onze groei is vooral te danken aan export. Die is van 5 procent van onze omzet naar meer dan 50 procent gegaan, grotendeels onder private label, wat wij Partner Brands noemen. Het zijn immers echte merken die wij samen met onze trouwe partners in de loop der jaren opbouwen. De vorige generatie was daar om allerlei redenen niet mee bezig. Nu staan we op de grootste voedingsbeurzen ter wereld zoals in Dubai en Amsterdam. Van daaruit leg je de eerste contacten, je ziet de Europese retailers, prospecten uit Afrika en het Midden-Oosten ... Langzaam maar zeker groeit er iets uit die vele zaadjes die je plant. We zijn vandaag actief in 60 landen en werken met lokale agenten of distributeurs, afhankelijk van het land en de klant. We passen ons graag aan. In sommige landen werken we zelfs via de twee kanalen. En FIT staat ons ook enorm goed bij. Die samenwerking kan ik iedereen die met export bezig is aanraden (zie kaderstuk)."

STERCK. Speelt Belgische kwaliteit een rol in buitenland?

Van Den Broeck: "Absoluut. Ondanks de problemen die we in ons land in de voedingssector hebben gehad, is er nog steeds een kwaliteitsimago. We zijn gekend voor onze bieren, chocolade, frieten, ... en dat straalt ook af op aanverwante producten zoals sauzen. Meer dan de helft van onze export gaat naar West-Afrika en dan spreken we uitsluitend over mayonaise. We exporteren jaarlijks 800 containers mayonaise naar Afrika. De bevolking eet daar vetrijker dan hier. Boter smelt in warme omstandigheden, mayonaise daarentegen blijft goed. Je mag dat in de zon zetten. Ze smeren ginds mayonaise op een baguette zoals wij dat met boter zouden doen. In de Afrikaanse landen komen we trouwens onze concullega's uit België tegen. Onze mayonaise is er echt populair. De voorbije jaren hebben we ons marktaandeel opgebouwd en onze positie geconsolideerd in West-Afrika. Maar die markt is nu matuur geworden, en dus viseren we de volgende jaren andere werelddelen zoals Azië. Ook op de Belgische markt groeien we nog. We blijven trouw aan onze corebusiness en blijven hier ook investeren in onze merkbekendheid. Dat wil ik niet verloochenen door de snelle groei in export en de vele opportuniteiten die daar nog te realiseren zijn."

Als kleine speler is nieuwe producten in de markt zetten een erg kostbare zaak.

Innovatief 
blijven

STERCK. Jullie volgen ook de trends in voeding?

Van Den Broeck: "Daar spelen we sterk op in, zoals nu met onze nieuwe vegetarische bolognese. We werken ook actief om het clean label te behalen. De consument krijgt steeds meer argwaan tegenover bijvoorbeeld bewaarmiddelen. Met onze R&D-afdeling zoeken we uit hoe we onze sauzen op termijn kunnen produceren zonder bewaarmiddelen. Die vraag gaat komen en zal een aanpassing van de recepturen en installaties beteken. Je moet daar klaar voor zijn. Het is een uitdaging die elke voedingsproducent te wachten staat. Je ziet ook heel veel aanbieders met alternatieve soorten bewaarmiddelen komen. En ook voor de labels voor gezonde voeding moeten we aandacht hebben."

STERCK. De concurrentie in de retail is sterk toegenomen?

Van Den Broeck: "We moeten regelmatig met nieuwigheden komen, maar voor een kleine speler zoals Manna is nieuwe producten in de markt zetten een heel kostbare zaak. We betalen bijvoorbeeld enorme vergoedingen om onze vegetarische bolognesesaus op het schap van een supermarkt te mogen zetten. Je maakt al geen schijn van kans als je geen televisiereclame voert. En dat is voor een bedrijf van onze omvang echt kostelijk. Slechts één op de tien introducties van nieuwe producten slaagt. We moeten dus heel goed nadenken voor we iets nieuws op de markt zetten en uitgebreide studies en consumenten­testen doen. Eigenlijk fnuikt dat een beetje de innovatie bij kleinere spelers. We moeten tegen de grote multinationals opboksen en heel creatief omgaan met ons budget."

Uitbreiding productie

STERCK. Jullie hebben grootschalige investeringsplannen?

Van Den Broeck: "We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in nieuwe mensen en installaties. Er zijn tal van functies bijgekomen zoals een logistiek manager, een business controller, een data analist ... We hebben vorig jaar ook SAP geïmplementeerd. Dat was een stevige oefening waar je soms horrorverhalen over hoort. Maar het is goed verlopen. Ook daarvoor hebben we extra mensen aangeworven. Op het vlak van ICT en mensen staan we er. Nu moet de productiecapaciteit volgen. Tien jaar geleden werkten we in één ploeg, toen in twee shiften, daarna drie. Vorig jaar zijn we gestart met weekendploegen en dan geraakt de capaciteit natuurlijk vol. We konden kiezen om op een volledige nieuwe site te bouwen maar dat is een gigantische investering waar nieuwe business tegenover moet staan. Ik groei liever organisch. Eind vorig jaar hebben we plots de kans gekregen om onze buur te kopen aan onze productiesite in Schoten. Daardoor zitten we qua ruimte safe voor de volgende tien jaar."

STERCK. Wat zijn de concrete plannen?

Van Den Broeck: "Omdat we al elders logistieke ruimte huurden hebben we het gebouw een beetje opgefrist en meteen in gebruik genomen als opslagruimte. Nu hebben we een studiebureau onder de arm genomen om een masterplan op te stellen dat de twee sites in elkaar moet laten overvloeien met een flinke uitbreiding van de productie. We hebben echt geluk gehad dat die site te koop stond. We moesten binnen een paar uur een bod doen en dat is goed afgelopen. Het was ook een risico. Door op heel jonge leeftijd met gigantische problemen geconfronteerd te worden, heb ik leren relativeren en berekende risico's nemen."

Familiebedrijf

STERCK. Wat is jullie sterkte?

Van Den Broeck: "Onze mensen hebben ons bedrijf de afgelopen tien jaar leren kennen als een bedrijf dat continu in verandering en evolutie is. Ze weten dat die verandering alleen maar positieve effecten heeft gehad, ondanks het feit dat we ook door de modder zijn moeten gaan. Voor 2017 hadden we bijvoorbeeld gezegd dat we niet gingen groeien, omdat we de introductie van SAP aan het voorbereiden waren en de organisatie in al zijn voegen kraakte. Maar we zijn uiteindelijk toch met 22 procent gegroeid dat jaar. Waar een wil is, is een weg. We zijn er altijd in geslaagd om het te redden. Onze medewerkers zijn een belangrijke factor daarin. Ze werken bij momenten heel hard, maar we doen ook veel terug. We zijn er voor hen in moeilijke momenten. Dat schept wederzijds vertrouwen. Samen kan je veel gedaan krijgen. We hebben ook een heel mensgerichte cultuur."

STERCK. Jullie zijn nog steeds een volbloed familiebedrijf?

Van Den Broeck: "Mijn broer en ik zijn samen voor 100 procent eigenaar. Hij houdt zich vooral bezig met alles wat technisch is. Doordat we geen externe aandeelhouders hebben, voelen we ook geen druk op de jaarresultaten. Zo kunnen we ook in een moeilijk jaar onze strategie blijven volgen en op lange termijn werken. Dat wil ik zo behouden. Het was wellicht een ander verhaal geweest als we een volledig nieuwe fabriek hadden moeten bouwen. Nu kunnen we dat stap voor stap doen.”

Op het vlak van ICT en mensen staan we er. Nu moet de productiecapaciteit volgen.