Service, innovatie en digitalisatie

Het industriële concern Atlas Copco, actief in 180 landen, is een wereldleider in het leveren van industriële productiviteitsoplossingen. Het hoofdkantoor bevindt zich in Stockholm, het internationale hoofdkantoor van de compressorafdeling is gevestigd in Wilrijk. STERCK sprak met Wouter Ceulemans (53), President Airtec divisie binnen de Compression Technique business area, over de speerpunten van het bedrijf. “We kunnen alleen groeien door verder in te zetten op service, innovatie en digitalisatie.”

STERCK. Kan u een korte schets geven van de geschiedenis van Atlas Copco?

Wouter Ceulemans: “In 1873 werd de firma AB Atlas opgericht die apparatuur en machines produceerde voor de spoorwegen. In 1956 deed het Zweedse bedrijf één van zijn beste acquisities ooit met de aankoop van Arpic, een Wilrijkse onderneming gespecialiseerd in de productie van compressoren. Eind jaren ’60 werden alle vestigingen van compressoren naar de huidige site in WIlrijk verplaatst, ook al omdat er veel knowhow aanwezig was. De naam van het bedrijf veranderde in Atlas Copco naar de naam van de Belgische tak: Compagnie Pneumatique Commerciale. Zoveel jaren later kunnen we spreken van een onwaarschijnlijk succesverhaal, momenteel tellen we in België meer dan 3.000 medewerkers.”

STERCK. Hoe ziet de organisatiestructuur van Atlas Copco eruit?

Ceulemans: “De organisatie is opgedeeld in vier ‘business area’s’: compressorentechniek, vacuümtechniek, tools en powertechniek. Iedere business area is nog eens onderverdeeld in diverse divisies. Atlas Copco is absoluut geen logge monoliet. We zijn dan wel een zeer grote organisatie, we werken toch vooral decentraal. Hier in Wilrijk hebben we 6 divisies die onderling zaken doen met elkaar. Binnen een business area beschikt iedere divisie over een grote autonomie. Wij zeggen altijd dat een divisie de hoogste operationele entiteit is in het bedrijf. Met andere woorden: een divisie is volledig autonoom en kan zijn eigen richting bepalen. Uiteraard is er een verantwoordelijkheid op het vlak van rendement.”

STERCK. Tot hoever reikt de vrijheid van een divisie?

Ceulemans: “Iedere divisie maakt zelf een keuze over welke producten ze op de markt wil brengen, waar en hoe ze willen produceren, op welke markten ze de producten aanbieden, enz. Het enige nadeel van het model is dat we mekaar soms tegenkomen op de markt. Afstemming en overleg over product development en marketing speelt daarom een cruciale rol om niet in hetzelfde vaarwater te opereren.”

STERCK. Op welke manier groeit Atlas Copco?

Ceulemans: “We groeien zowel organisch als via acquisities maar soms worden er ook dochters afgesplitst om focus te genereren. Dat was onder meer het geval met de business area voor apparatuur voor mijnbouw - Epiroc - dat sinds medio 2018 een aparte beursnotering kreeg, net als Atlas Copco. De afsplitsing heeft Epiroc geen windeieren gelegd want het bedrijf kan uitstekende cijfers voorleggen. Op die manier profileert Atlas Copco zich als een wendbare organisatie.”

We bieden intussen ook ‘machine as a service’ (MAAS) aan. Dan verkopen we geen machines maar lucht.

Service creëert loyaliteit

STERCK. Wat is het belang van de servicecomponent voor jullie klanten?

Ceulemans: “De afgelopen jaren is het belang van services enorm toegenomen. In de eerste plaats creëren we hierdoor klantenloyaliteit, tevreden klanten keren steeds terug. Wij geloven al lang niet meer in een curatieve service maar leggen ons volledig toe op preventie. Op die manier kunnen bedrijven veel beter plannen. Onderhoudsprogramma’s zorgen voor het verlengen van de levensduur van compressoren en houden de productiecapaciteit optimaal. Sinds 2008 bieden we 'remote monitoring' (Smartlink) aan – onderhoud vanop afstand – als een standaard service en niet langer meer als een optie. Vandaag zijn meer dan 130.000 van onze machines geconnecteerd, van hieruit kunnen we onder meer aflezen wanneer onderhoud nodig is.

Wereldwijd hebben wij 3.700 technici die preventief het onderhoud van compressoren uitvoeren. Veel bedrijven vertrouwen ons het volledige onderhoud van hun machines toe, vanuit een ‘total responsibility’ zijn wij verantwoordelijk voor alles wat er met een machine gebeurt. Hierin gaan we nog verder: we bieden intussen ook 'machine as a service' (MAAS) aan. In het geval van compressoren verkopen we dan geen machines meer maar lucht. Klanten betalen voor onze dienst via een abonnementsformule. Onze service is er vooral op gericht dat klanten zich kunnen concentreren op hun core business.”

STERCK. Welke meerwaarde biedt Atlas Copco verder nog aan zijn klanten?

Ceulemans: “Total cost of ownership is een van onze voornaamste troeven. De aanschaf van een compressor is slechts een klein deel van het complete kostenplaatje. Alles draait om de totale levenscyclus met energieverbruik als cruciale component. Een klant heeft er alle belang bij om de meest efficiënte compressor te kiezen. Onze designers zijn dan ook voortdurend bezig om het energieverbruik te beperken. Vorig jaar zijn we uitgekomen met de laatste nieuwe olievrije compressoren die 10 tot 12% energie-­efficiënter zijn dan de vorige generatie. Onze 800 ingenieurs zoeken naar methoden om perslucht samen te stellen met nog minder energieverbruik. Ze houden hierbij rekening met diverse componenten zoals het gebruik van eigen motoren en nieuwe manieren van lagering.”

R&D als motor

STERCK. Wat is het belang van R&D bij Atlas Copco?

Ceulemans: “Wij geloven echt in innovatie. We beschikken over een premium product en wensen dat te verdedigen in de markt, de enige manier om dat te doen is blijven innoveren. Een behoorlijk percentage van de omzet vloeit naar R&D en dat aandeel groeit nog steeds. Op termijn zorgt dit voor een competitief voordeel.”

STERCK. Kunt u een paar voorbeelden geven van nieuwe, innovatieve producten?

Ceulemans: ”De afgelopen jaren hebben we een lawine aan productinnovaties gepresenteerd waaronder olievrije compressoren, nieuwe oliegeïnjecteerde compressoren, producten voor vacuümcompressoren en eigen software voor compressorcontroles. Momenteel bouwen we een machine die in staat is om warmte om te zetten in stroom, we werken hiervoor samen met het VITO. Belgische en buitenlandse universiteiten zijn partners in het kader van leerstoelen en doctoraten. Ook via VLAIO zetten we onderzoekscellen op.”

STERCK. Welke strategie hanteert Atlas Copco om nieuwe producten in de markt te zetten?

Ceulemans: “We werken zowel technologie- als marktgedreven, de twee stromen zijn duidelijk aanwezig. Wij willen technologieën beheersen die op de lange termijn relevant zullen worden. Een voorbeeld van een vraag uit de markt heeft te maken met de kwaliteit van perslucht. Daarom hebben wij een businesslijn opgezet om perslucht te filteren en te drogen, en op die manier te zorgen voor een perfecte luchtkwaliteit.”

Safety First

STERCK. Eén van de speerpunten in het beleid van Atlas Copco is duurzame ontwikkeling. Hoe vertaalt zich dit concreet?

Ceulemans: “We zijn ons heel bewust van de maatschappelijke rol die we spelen en trachten in dat opzicht de voetafdruk van onze site te beperken. Op groepsniveau is het de ambitie om de CO2 met 50% te doen dalen tegen 2030. Wij kopen hier alleen nog groene stroom aan, hebben onze eerste zonnepaneel­installaties operationeel en onderzoeken of we windenergie kunnen gebruiken op de site. Voorts willen we lucht die we gebruiken bij testen op een creatieve manier benutten. Vanzelfsprekend liggen er nog volop opportuniteiten op productieniveau, wij focussen dan ook op innovatie in functie van een energiezuinige productie.”

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen op het vlak van veiligheid in een geïndustrialiseerde omgeving?

Ceulemans: “Veiligheid zit ingebakken in de cultuur van Atlas Copco en er wordt op dat vlak niet bespaard op middelen en omkadering. Waar 3.000 mensen samenwerken is veiligheid een prioriteit. Het is evenwel niet evident om stappen te zetten op dat vlak, ‘safety first’ zit toch vooral tussen de oren. Wij voeren momenteel acties om sneller onveilige situaties te melden, maar ook om beter bijna-­incidenten te rapporteren.”

Digitalisatie

STERCK. Op welke manieren zet Atlas Copco in op digitalisatie?

Ceulemans: “Digitalisering speelt een rol op diverse niveaus: klanten, producten en interne processen. Op klantniveau rolden wij een SAP-cloud op een CRM-platform uit. Voorheen beschikten we niet over een centraal systeem met geconsolideerde klantinformatie. Iedere business had zijn eigen tooling, totaalzicht op de klanten ontbrak. Met het project ‘Cloud for customers’ beschikken de sales engineers nu te allen tijde over klanten­informatie via hun smartphone, tablet of computer. Ze hebben een totaaloverzicht en kunnen gefundeerde beslissingen nemen op basis van inzichtelijke dashboards. Een ander digitaal project heeft te maken met e-commerce. Online verkoop van compressoren met een beperkt vermogen wordt een belangrijke markt voor ons.”

STERCK. Wat is de rol van digitalisatie op productniveau?

Ceulemans: “Digitalisatie van producten genereert voordelen op diverse terreinen. In de eerste plaats kunnen we beter inspelen op de noden van de klant. Digitalisatie van producten creëert eveneens ‘operational efficiency’, met de informatie van producten kunnen wij onze service verbeteren. Digitalisatie zetten we tenslotte in om betere machines te maken. Door het connecteren van de machines krijgen ingenieurs enorm veel informatie over hoe machines zich gedragen in de praktijk. Dat is een leerschool om een volgend product nog beter te maken. Wat betreft interne processen is digitalisatie onontbeerlijk bij de ontwikkeling van de smart factory. In de ‘slimme’ fabriek die wij aan het bouwen zijn, worden 150 machines met elkaar verbonden. Dit genereert een massa data over de kwaliteit van de machines, over stilstanden, over het energieverbruik, het falen van machines, enz.”

Atlas Copco is een speeltuin voor ingenieurs. Ze kunnen zich uitleven in drie domeinen: product- en procesdesign en het productieproces.

Inzetten op diversiteit

STERCK. Wat zijn de doorgroeimogelijkheden voor medewerkers bij Atlas Copco?

Ceulemans: “Er liggen heel veel opportuniteiten om een rijk gestoffeerde carrière uit te bouwen. Ikzelf ben er een mooi voorbeeld van. 26 jaar geleden ben ik hier gestart in de productieafdeling als methode-ingenieur. Op vijf jaar tijd doorliep ik alle fases van logistiek, kwaliteit, product­engineering tot teamleider. Daarna maakte ik de sprong naar de externe logistiek. Later kwam ik terecht op de Airtec divisie waarbij ik onder meer een fabriek in China mee opzette. Nog later hielp ik mee aan de ontwikkeling van de servicedivisie, opgericht in 2008. Ik was operationeel actief en heb op die manier de ganse wereld rondgereisd. Sinds drie jaar ben ik terug in België.”

STERCK. Naar welke medewerkersprofielen is Atlas Copco vooral op zoek?

Ceulemans: “We zouden graag meer vrouwen willen aantrekken op de productievloer. De laatste zes maanden hebben wij op dat vlak heel wat successen behaald. We zijn niet zozeer op zoek naar vrouwen met een technische achtergrond, wij kijken vooral naar de attitude en de goesting om een bijdrage te leveren. Het is uiteraard veel beter voor de diversiteit mochten we nog meer vrouwen kunnen rekruteren. We zijn ook op zoek naar IT-medewerkers die bedreven zijn in het analyseren van big data. Daarnaast kijken we altijd uit naar gedreven ingenieurs. In de productieomgeving rekruteren we graag nog meer technische geschoolde medewerkers, CNC operatoren maar ook profielen voor de supply chain.”

STERCK. Hoe zet Atlas Copco zich in de markt als aantrekkelijke werkgever?

Ceulemans: “Dat is een oefening die we vandaag maken, communicatie speelt daarbij een voorname rol. Atlas Copco is een onwaarschijnlijke speeltuin voor ingenieurs. Zij kunnen zich uitleven op drie domeinen: productdesign, procesdesign en het productie­proces. In de meeste andere bedrijven zijn ingenieurs enkel actief in één van deze drie domeinen. Alleen al daarom is het aantrekkelijk om bij ons te komen solliciteren.”